中小企業総合研究機構さんをご存じですか。そう、『中小企業施策総覧』の発行等を行っている財団法人さんです。一部の方々には常識なのかもしれませんので、今さらながらの紹介です。
この財団さんは、中小企業に関する各種統計データの提供をホームページ上で行っています。創業、ベンチャー、新業態など、中小企業診断士としてコンサルティングを行う基礎知識となるものが多く、勉強させていただいています。以下に、最近のテーマを上げてみますと、
年度 研究テーマ
H.18
(1) 中小企業における雇用の多様化実態に関する調査研究
(2) 起業家のスタートアップ活動に関する調査研究
(3) 中小小売業の新業態に関する調査研究
(4) わが国中小企業のインド展開の可能性に関する調査研究
(5) 中小・ベンチャー企業と新規株式公開に関する調査研究
H.17 (1) わが国における開業率の要因分析に関する調査研究
(2) 介護関連ビジネスにおける今後の展望と課題に関する調査研究
(3) ベンチャー企業の経営戦略に関する調査研究
(4) 中小食品メーカーの経営戦略と展望に関する調査研究
(5) 中国系企業による国内進出の実態に関する調査研究
このブログの読者の方にとって、けっこう興味をそそるものがあるのでは、ないでしょうか。今度の、大学での講義の基礎データもこちらを参考にさせていただいています。
そういえば、こちらでは、現在研究員さんを募集されています。月10日～15日の出勤だそうです。いかがでしょう。ちなみに、私はまったくこちらの財団さんは関係がありません。単に気がついたので紹介をしただけです。財団さんにとっては余計なお世話かも。
私は、リサーチとコンサルティングは表裏一体と思っています。なぜなら、コンサルティングはアイディアの提供ではなく、ナレッジ＆ノウハウの提供だと思っているからです。そのナレッジ＆ノウハウの収集方法を、独立当初私は、リサーチ会社であるともえ産業情報さんや矢野経済研究さんの仕事を受注させていただいたことで、お金を頂きながら学ばせていただいたのでした。これが、現在の私の強みになっていることは間違いありません。
Posted on : 2008年04月09日 | トラックバック (0)
各都道府県や政令指定都市には、中小企業支援センターがあります。私も専門家として登録しているところもいくつかあり、多くの中小企業診断士と同様に私にとっても中小企業者さんとの出会いの場を提供していただく重要な施設になっています。この支援センターさん、一見どこでも同じような業務しか行っていない思われがちですが、それぞれのセンターさんによって専門化派遣に力を入れているところ、セミナー事業に力を入れているところと、そのセンターさん毎の味といいますか、特色があるので興味深いです。
その中で川崎市の中小企業支援センター、財団邦人川崎市産業振興財団さんの売りは、２ヶ月に１回、つまり年６回も行われるビジネスプランコンテスト「かわさき起業家オーディション」ではないでしょうか。
このビジネスプランコンテストですが、川崎市の財団さんが開催されているので、川崎の創業者や中小企業さんしか、参加資格が無いと思いがちですが、過去３割の受賞者は東京都の方だってご存じでしたか？
データ
これまでの実績
平成13年11月～平成20年3月
全52回開催
参加者 1,247名
受賞者 375名
受賞者の分布
川崎市 40％
横浜市 14％
上記以外神奈川県 9％
東京都 29％
その他 8％
ビジネスプランコンテストは、資金調達の王道と言えます。年6回もあると、気軽な気持で参加できるのではないでしょうか。お勧めの施策ということで紹介させていただきました。
Posted on : 2008年04月08日 | トラックバック (0)
先輩診断士さんの紹介で、ある業界の若手経営者勉強会で債権管理についての講演を行いました。
松下電工時代は、オリジナルの債権管理システムを作ってまで、毎日実債権と与信枠とをにらめっこしてましたので、債権管理は私の専門分野と言えます。そのことを先輩に詳しくは話したことはなかったと思うのですが、私が適任と紹介いただいたことは本当にありがたいことです。
今回は30代経営者が対象ということで同世代の経営者に囲まれての講演でしたので、自分自身も楽しかったです。私は、中小企業に従事する人たちを対象に行う研修が好きなのです。
今日のレジュメは、順次ホームページにアップしていきたいと思います。
今週は、コンサルティング、経営診断、講演と中小企業診断士業務をバランス良く行えた週でした。
Posted on : 2008年04月04日 | トラックバック (0)
ある中小企業診断士さんの紹介で、４月から関東学院大学経済学部で非常勤講師として教鞭をとらせていただくことになりました。といっても週１日、それも１コマだけですが。担当する科目はベンチャー環境論です。考えてみれば教える学生さんとは15歳以上離れていることになります。ちょっと驚きです。
先日、新任の非常勤講師のオリエンテーションに参加してきました。出欠の取り方、成績の付け方など、大学生時代の自分を振り返って「へえ、そうやってたんだ」ということがあり、結構おもしろかったです。
授業が始まりましたら、またここでレポート出来ればと思います。
Posted on : 2008年03月31日 | コメント (3) | トラックバック (0)
セル生産を導入した会社ですが、従業員の方の表情に余裕が随分見られるようになりましたね。生産数も導入前に追いつきました。でも、この社長はさすがです。空いたスペースを活用して更に生産性を上げようとしているとは・・・。すっかり、セル生産の利点を理解されて、私よりも遥か先を見始めています。御社の変わっていく姿を見るのが、自分のやり甲斐です。
Posted on : 2008年03月14日 | コメント (2) | トラックバック (0)
お付き合いしているコンサルタントの方には、口を開いたら次から次に言葉が出てくる方が多くいらして、頭の回転の速さを感じます。その点、自分はコンサルタントという職業の中では口べたの部類に入るかもしれません。
たまたま、今週は月・火・水と３人の別の経営者の方とじっくりお話をする機会に恵まれました。思い返してみると、間違いなく私より社長の方がしゃべっている時間が長いようです。私の経営者との接し方は、話す＜聞くです。こんな、コンサルタントでもなんとかやっていけるということです。
Posted on : 2008年03月13日 | トラックバック (0)
支援先の一つの決算書が税理士から示されました。自経化して月次ベースで決算数値は追えていますので、それほど驚きはありませんでしたが、通年の確定数値が前期比で示されると、やはり一息つきたくなるものがあります。結果は、売上高は前期比で1,100万円下がりましたが、粗利は1,000万円増えました。狙い通りの結果です。
売上高の増加は、より多くの運転資金を必要とします。PBMキャッシュフロー分析表では、利益が1,000万円創出しても、「売掛金＋在庫－買掛金」によって計算される運転資金が2,000万円なら、その期の資金創出量は－1,000万円として認識します。このことを理解していると、資金繰りが苦しい会社が売上高志向から抜けきれず、安売りすることで売上高を確保しようとすることが、自らの首を絞める愚かな行為であることことが、容易に理解できるようになります。
PBM理論に基づく事業再生では、運転資金の削減と利益創出力の増大を同時に追求します。その結果として、今回の支援先の決算のように、売上高は下がるものの粗利額は増加するという形が、理想的なのです。
目指すべき姿が見えているから、その姿を追い求めることが出来る。PBM理論を学んだことが、自分のコンサルティングの基幹となっているのことは間違いありません。
Posted on : 2008年03月12日 | トラックバック (0)
昨年の１月から２月にかけて、会社のルールを設定したい、経営の基本的な考え方について見直したい、という企業の依頼を受けました。社長から切迫した声で電話がかかってきたことを今でも鮮明に覚えています。
短い期間でしたが、経営理念の策定から就業ルールの設定を行うと共に、PBM経営理論にそって、経営をするということについて社長と討議を重ねました。
先日、私に依頼するきっかけになったある出来事から１年経過したということで、社長からその後の経過報告がありました。その社長はそういう気配りが出来る人なのです。社長の話によると、現在は従業員が活き活きと働く環境ができ、業績にも明らかに良い影響を与えているとのことでした。
私が一番嬉しかったのは、その社長が私と一緒に２ヶ月で創り上げたものを、私が期待した以上に今の経営に活かしてくれているということです。例えば、経営理念を創りましたが、社長は社員に指導する際に、経営理念を論理的根拠に活用されているというのです。例えば、お客様にこう接するべきだという話をするときは以前は「俺の経験では、この方がいいはずだ」と話していたのが、今では「経営理念ではこう決めた。こちらの案の方が、より経営理念を実現できるはずだ。だからこうしよう」のような会話が、社員とのやりとりの中で増えているというのです。
森井義之先生のPBM理論では、経営理念には「３つの明確」がなければならないとしています。その３つとは、
（１）会社が「存続するための使命と方向性」を明確にする
（２）会社が変化する時代に対応しながら勝負していく「事業領域」を明確にする
（３）意志決定の際の「最終的な判断基準」を明確にする
社長と創り上げた経営理念はもちろんこの３つが明確になっていますし、この社長はその３つの明確の意味を覚えていてくれて、上記のように活用しているのです。
また、当時の社長に私は、社員との関わりをもっと高めるようにアドバイスをさせていただきました。私は中小企業において、経営者が自社の企業との関わりを持つか、持たないかということは企業の事業活動に大きな影響を与えると考えています。なぜならば、経営者から注目されること、関心をもたれること、理解されることは社員がモチベーション（やる気）を高めるためには不可欠な要素だからです。ハーズバークは動機付け－衛生理論の中で、動機付要因に承認を上げました。企業の規模に拘わらず、自分の仕事に対する関心を経営者に持ってもらうことが、社員の自己実現意識を高め、結果として企業全体の事業活動を高めると考えます。そして、社長との話の中で、この１年社長はこのことを実行されてきたことが伝わりました。恐らく、社員が活き活きするようになったのはこのことが非常に大きいと考えています。
２時間程お話を伺いしましたが、この社長から私は、金銭以上の報酬を頂きました。自分が関わった企業が、私との触れ合いをきっかけに、多少なりとも良い方向に変化したことを、社長の口から感謝の意と共に伝えられたとき、私は何時も胸がいっぱいになり、恍惚感に包まれるのでした。
Posted on : 2008年03月11日 | トラックバック (0)
ホワイトボードを使って、支援先のある管理表を自作しました。先日の会議で管理できない項目があるために、計画が進まないという話が出ましたので、ではこういうボードを作って「目で見る管理」をしてみてはどうか、と提案したところ採用されたのでした。
とはいうものの、オーダーメードでは少々お高く付きそうです。ということで、自作してみることにしました。
白地のホワイトボードに線を引き、名前や時間の文字は超薄型マグネットシート ぴたえもんで作成して貼っていきます。
100円ショップで、マグネットシートを買ってきて１センチの太さに切っていきます。ＯＮにあたる時間帯を表す棒を作ります。当初、ホワイトボードマーカーで線を引いてＯＮにあたる時間帯を表わそうと書くと思っていたのですが、消すのにイレイザーでホワイトボードをこすると、そのうちせっかく貼った線が切れてしまうと思って変更しました。
やっと出来たのが、下のもの。ただし、黒い線で黄色い帯では目がチカチカし、従業員の方に威圧感を与えてしまう恐れがあります。従業員に自主的に申告してもらう管理表なので、これでは没です。マグネットシートを買うときに、ピンクにするかどうか迷ったのですがやっぱりピンクの方が良かった。再度100円ショップで買ってきて、また細切りして作り直すことにします。500円よけいにかかりますが、抵抗感が少しでも減るなら安い投資です。
コンサルタントは実務をするな、といわれることがありますが、こういう作業は私は実は大好きです。どういうものを作ればベストかを試行錯誤で形にしているとわくわくしてきます。
Posted on : 2008年03月05日 | トラックバック (0)
支援先でのセル生産が今週からスタートしました。経営革新を推進すると、社長も、担当者も、現場の皆さんにも迷いが生じます。ストレスが生じます。職場を不安とイライラが支配します。
でも、それは革新に取り組むどの企業も歩んで来た道なのです。私は何社も同じ光景を見ています。でも、引き返すことは間違いです。セオリーは外していないのです。この業界では御社はトップグループにいますので、業界の中ではまだ事例があまりないのかもしれませんが、隣の業界ではすでにセル生産によって多くの企業が成果を出しているのです。
今のストレスに耐えられるようになったとき、また新しい御社の強さが生まれます。従業員にも笑顔が戻ります。恐れずに行きましょう。私がついています。
Posted on : 2008年02月28日 | コメント (4) | トラックバック (0)
中小企業のコンサルをしていると、改善に向けての絵は描けたのだが、ではそれを誰が実行するのか、という壁にぶち当たる事があります。たとえば、パソコンを入れれば業務改善が進むことは誰にも判る。診断報告書で「パソコン導入によって販売管理業務の効率化を図るべきである。」なんて書くことになります。
でも、その会社にはパソコンを操作するスキルを持っている人はいません。その場合、報告書を読んだ社長は「出来ることならとっくにやってるよ」ということになります。提案しっぱなしにするのではなく、従業員を教育しパソコンを使えるようにする必要があります。しかし、従業員を教育してＰＣが使えるようにして、それから業務改善のシステムを構築する、ということでは時間ばかりが経過してしまいます。
今回、ある卸売業の業務効率化と顧客満足向上の両側面を同時に解決する案を構築したのですが、やはりではそれを誰がやるのかという問題にぶち当たり、改善がしばらく停滞していました。そこで私が考えたのは、「パソコンが扱えて、さらに自ら改善を行える能力がある人間を捜して、この企業に送り込むことはできないのだろうか、できれば財務知識もあり社長の右腕になるような人物が理想だ」という、誠に都合の良い話を思い描いていました。
だめもとでも当たってみるものです。一人思いあたる人間に打診してみました。その方は、元大企業の経理担当者で、以前は社員で行っていた業務を徹底した作業分析とマニュアル化によって派遣社員へ業務移管を成功させ、かつ転職後のベンチャー企業の立ち上げに際しては、システム構築をベンダーと共に成功させた経験をもつ人間です。大企業をスピンアウトして、中小企業に入り込んで中小企業診を支援することに使命感を感じている支援家です。その彼にお願いしました。私の支援先に社員として入り込んで１年で、この企業の経営革新を一気に私と推進してくれないか。
ちょうど、その支援家は以前の企業の支援が一段落ついたところで３月からの支援が可能とのことでした。打診した１人目からＯＫがでるのですから、支援先の企業も私も運が良い。
さっそく昨日、その支援家と社長を引き合わせ、私も立ち会いの下労働条件について確認し、合意に至りました。この会社にとっても、彼にとってもＷＩＮーＷＩＮの内容に合意できたように思います。この支援先も改革が加速することでしょう。私は本当に運が良い。
Posted on : 2008年02月27日 | トラックバック (0)
昨日はちょっと刺激的なタイトルでしたので、たくさんの方に訪問していただきまいた。まずはお礼を申し上げます。ありがとうございました。実は、私が言いたかったことは昨日で終わりではありません。今日のこの文章を引き続きお読みいただければ幸いです。
昨日私は、このように文章を締めくくりました。
「生活が安定し、その後中小企業をダイレクトの標的顧客としない中小企業診断士として生きるのか、中小企業をダイレクトの標的顧客として生きるのか、両者を同時に追う診断士となるのかを選択していくようになるのです。」
このように書いたのには意味があります。私は独立して4年目になりますが私の周りの中小企業診断士の中に、まさにこの選択に迷っている方が多くいらっしゃるからなのです。今回のブログは、そういう方に次の文章を読んでいただきたい、という思いから書かせていただいています。この文章は、先日も紹介させていただいた税理士で中小企業の再生コンサルタント、森井義之先生が特許を取得されたＰＢＭキャッシュフロー分析表の解説書（第２版）の奥付に、ご自身の紹介として書かれている部分です。
（引用ここから）
昭和52年に、金融機関と連携して中小企業診の再生に特化したコンサルティング活動を開始して30年有余になる。
中小企業の組織体としての組織能力を高めることが、日本経済発展への大きな力となる、と提唱している。そのための条件として、１つは中小企業に一番近くにいる会計人の経営に対する感性の涵養、２つ目は今の日本における唯一の公的な経営専門家である中小企業診断士の質的向上、そして３つ目は中小企業経営者の経営知識教育、の3点が欠くことの出来ない重要な課題となる、と主張している。
講演会や研修会の講師も積極的に務め、特に中小企業経営者の皆さんとの対話を大切にしている。
（引用終わり）
「ＰＢＭキャッシュ・フロー分析表解説書 著者：森井義之 発行者：渋谷コンサルタンツ」
森井義之先生は、もちろん税理士であって中小企業診断士ではありません。私はかつて、中小企業診断士以外で、これほど我が国の中小企業政策の中での中小企業診断士の存在に、大きく期待されている方を知りません。期待だけでなく実行もされています。ご自身の人脈や金融機関との強い結びつきを活用されて、政治家や官僚にも中小企業診断士の更なる活用を提言されているというのです。
このような方の側にいて、私は自分は中小企業診断士という資格に与えられた使命を果たしたいと思うようになりました。森井先生の期待に添えるような中小企業診断士になりたいと思ったのです。
もちろん今行っている全ての業務を、中小企業さんをターゲットにするよう固執するものではありません。私がこうして、好きな仕事を好きなようにさせていただいているのは、大幸経営の安定的経営があればこそですし、その安定をもたらしてくださっているお客様の中には、大企業さんも多く含まれています。しかし、それらの仕事を遂行する過程において培ったスキルや知識は、たとえ間接的であっても中小企業の支援に活かせるものなのかどうかは常に業務選択の基準に置いておきたいのです。そしてもちろん、中小企業との接点は絶やさず、これからも大幸経営を経営していきたいと思っているのです。これが、私が選んだ答えです。
Posted on : 2008年02月26日 | トラックバック (0)
最近、30代の独立中小企業診断士同士で年収について話をする機会がありましたが、私の周りは皆稼いでいます。自分よりも後に独立したにも拘わらず、私をしのぐ年収を誇る人もいて、驚かされることもあります。
ここからはあくまで私見です。中小企業診断士の世間の認知は大きく２つあるように感じています。一つはもちろん中小企業経営の支援者、コンサルタント。もう一つは、社会的常識を持っていて、かつ経営理論に関する知識を一通り広く知っている人。後者の認知を得ていることによって、大手企業を顧客とする研修会社から研修講師として依頼があったり、昇進試験の問題作成の依頼があったり、人事評価のアセッサーとしての依頼があったりします。これらの依頼のフィーの相場は私が知っている限りでは１日5万から8万円というところでしょうか。
大手の研修会社が東京に集まっていますので、これらの仕事を得るにはやはり首都圏を活動拠点にしていることが前提条件になるのですが、首都圏にいれば同時にいくつかの研修会社に登録することも可能です。誰でも登録出来るというわけではないですよ。誰かの紹介があり、かつ研修会社が用意する模擬講義やペーパーテストに合格しなければなりません。そうすると、３日に１日は企業に出向いての仕事が入るようになります。もちろん他の日はそのための準備にあてる必要はありますが。すると、実働120日×5万～8万＋αという計算で、最低限の年収は計算できるようになります。
中小企業診断士として独立するには３年は食えないことを覚悟しろと、未だに言っている研究会があるようですが、私の周りに３年苦労している方はいません。まあ、大半の方は最初の年は苦労されているようですけど、２年目には仕事を選ばなければ、なんとかやれるようになっています。ただし、ここ数年の景気の恩恵は無視できませんが。
中小企業診断士といっても、中小企業を標的顧客としていない中小企業診断士はたくさんいるのです。そして、特殊な知識やノウハウを持たない普通の独立中小企業診断士にとっては、そのようなドメインの方が立ち上がりは早いのが事実です。
生活が安定し、その後中小企業をダイレクトの標的顧客としない中小企業診断士として生きるのか、中小企業をダイレクトの標的顧客として生きるのか、両者を同時に追う診断士となるのかを選択していくようになるのです。
Posted on : 2008年02月25日 | トラックバック (0)
私が尊敬する税理士で中小企業再生コンサルタントの森井義之先生が開発された「ＰＢＭキャッシュ・フロー分析表」が出願から4年、ついに特許の承認を受けました。
このＰＢＭキャッシュ・フロー分析表は、特許法でいう技術的思想の創作に当たり、産業発展に寄与するものであるとして特許を承認されたそうです。工業物と違ってこのような「思想」が特許の対象となることは我が国ではまだ例が少ないそうです。
このＰＢＭキャッシュ・フロー分析表は既に市販されているのですが、その解説書には、このＰＢＭキャッシュ・フロー分析表を森井先生がどのような思いで開発されたのかが記してありますので、紹介させていただきます。
（引用ここから）
ＰＢＭキャッシュ・フロー分析表は、本書の著者（森井義之）が、昭和52年から企業再生コンサルティング活動の過程で、資金を「量」として把握することの大切さに気付き、これを分析する手法として発明しました。（中略）
再生コンサルティング活動の中で、「ＰＢＭ経営」を提唱し、この理論を実践していく過程で起きた「資金不足に至る原因究明とその原因を解決する方法はないか。これを明確にするものが手元にあれば・・・」との欲求に駆られ、研究の末に本分析表を開発しました。（中略）
企業が発展を続けるためには、「（適正な）利益」を生み出すことはもとより、「（新たな）資金創出力」で創出された資金を、全体とのバランスをとりながら、組織活動の分野に効率よく配分していく「資金配分バランス」がより重要です。
企業の発展性を測るために、経営の基本であるこの２つの側面、即ち「資金創出力」と「資金の配分バランス状況」を測定し評価するために、本分析表が開発されたのです。
（引用終わり）
「ＰＢＭキャッシュ・フロー分析表解説書 著者：森井義之 発行者：渋谷コンサルタンツ」
私は、森井先生が代表理事を務められる「中小企業の創業・再生支援グループ」に研究員として所属していますが、私を含めたグループのメンバーは、このＰＢＭキャッシュ・フロー分析表をクライアントの支援に活用しています。また、森井先生に企業再生を依頼していた都市銀行でも、融資先の審査にこのＰＢＭキャッシュ・フロー分析表を活用しています。
すでに、開発からバージョン４に当たる（Ｄ版）が市販されていますが、特許承認を受けてバージョン５に当たる（Ｅ版）が３月中に発売されるそうです。発売になりましたら、このブログ上でお知らせしたいと思います。中小企業支援コンサルタント先生方、税理士・公認会計士の先生方、顧問先支援のために、ご検討されてはいかがでしょうか。お問い合わせは私か直接、森井先生にいただければと思います。森井先生へお問い合わせの際は、大石のブログからということをお書き添えいただければ幸いです。
Posted on : 2008年02月22日 | コメント (2) | トラックバック (0)
今日は、先日ここで紹介したあるニッチ市場ＮＯ.１の会社への２回目の訪問でした。前回の訪問の際に、現場の視察と社長や担当者へのヒアリングはしていましたので、２回目の訪問にあたり手ぶらで行くわけにも行きません。ですので、他業種から学んだことから改善提案を10ページほどの簡易報告書にまとめて訪問しました。
訪問後、まずはその報告書の説明から入ります。社長も関心を示していただいたようで、一つ一つ説明を求めます。その後は実現可能性の検証です。事務所のスペース、什器の数等と大きさを実測したり、作業時間の測定をすることで、改善案導入の可否を検証していきます。
６点ほど提案したのですが検証の結果、理論的には可能であるが、今の事務所では物理的に不可能なものがいくつかありました。ただ、残ったものについては即導入することに社長が決断されました。
診断事業は、現場の視察とヒアリング、財務諸表の分析から「○○すべきである」といった報告書を書いて、報告会をして終わり、という流れが多いのですが、本当は提案した内容が実際に、当社で実現可能かどうかを、会社側と検証するステップまで行えることがよりベターであると思っています。
実現可能性の検証が無い報告書を、今まで私も書いたことが何度かありますが、今思えば机上の空論にすぎなかったり、報告書を完成することが目的になっていたことがあったように思います。何をすべきか、という提案は書いてあっても、ではどうやってするのか、そして当社ではそれが可能か、具体的に誰がやるのか、というところまでつっこんで会社側と議論することは、コンサルティングにおいて本当は一番大切ななことではないのかと最近では考えています。
今回の依頼は、まずはお試し期間ということで３回の訪問で終了の予定でした。最初は３回目に改善提案書を出せばいいのかと思っていましたが、２回目の今日で第一次改善提案書を提出できたことで社長及び社員との議論を、２回目から行うことができました。その議論の過程で、私というコンサルタントがどのような人間なのかを社長、社員に多少は理解していただいたように思います。また次回３回目に何をするべきかが、より明確になりました。
終了間際に、社長から３回で終わりということではなく、半年間の契約は結べないか、という話を頂きました。これは２回目の訪問で、簡易であってもこちらの取り組み姿勢を示す成果物を持参したことが大きいと思います。簡易提案書をきっかけに、社長及び社員との距離が一気に縮まったことは、大きな成果です。
Posted on : 2008年02月20日 | トラックバック (0)
日帰り飛行機で出張してきました。朝８時半に現地に入り、夜６時半に羽田に帰ってきました。その後、事務所に戻って明日訪問するコンサル先の改善提案をまとめました。
日の明るい内は人に会いアウトプットを行い、日が暮れてから明日合う人のためにインプットを行う。そんな日々が続いています。たまに夜は、人に会うことでインプットもしたいのですが、最近はご無沙汰しています。あまり良い傾向ではありませんね。
Posted on : 2008年02月18日 | トラックバック (0)
あるニッチな業種の管理制度改善のコンサルティングを、某中小企業支援センターから依頼されました。先週現場の視察を行っていたのですが、来週の再訪問に向けて、改善提案をしなければなりません。
その企業はニッチなだけに、おそらくその分野で日本でＮＯ.１かそれに近いと思います。参考になる事例もありません。土曜日は別の市場調査で国会図書館にこもっていたのですが、その際にも参考になる文献等を調べたのですが、ぴんと来るものがありません。
悩んで、悩んでいたところ、ふっとアイディアがひらめきました。この業種に応用できる既存分野があることを。それも自分が過去にコンサルティングで携わった分野です。土曜日の夜６時になっていましたが、その業界のキーマンに電話しました。私の大学時代以来の友人でもあるそのキーマンは、今ちょうど時間があるから来いと言ってくれます。早速、愛車の三輪車を飛ばして10分で待ち合わせの喫茶店に到着、アドバイスを求めました。その後、話が盛り上がり、移動して現場も見せてもらいました。
そして、ひらめきがあってから４時間ほどで、具体的な改善案が固まりました。在庫管理、販売管理のスキームが私の中できあがったのです。ニッチな業種は、まだ新しい市場ですが、参考にした業種はすでに成熟産業ですので、参考にすべき事例が山ほどあります。
複数の業種に触れた経験がある。業種間の応用が利く。今まで意識していませんでしたが、自分もいつの間にかコンサルタントだからこそ持つことが出来るこの強みを、活用しています。今日改めてそのことを実感しました。次回の支援先の訪問では、若き経営者に有益な提案ができそうです。急な依頼にも係わらず協力してくれた友人に感謝です。
なお、その友人は大学卒業後10年近く経ってから、サークルのＯＢ会で再会し、その後、不思議な縁があって私の中小企業診断士活動を支援してくれている友人です。いつも何か困ったことがあると自分の方から電話をして、助けてもらってばかりいます。昨日久々に会ったことで、また新たな案件で力を貸してもらう可能性が出てきました。そうすれば、私の現在の懸案も改善の糸口がつかめることになります。当時は、単なるサークル仲間だったにも拘わらず、このように自分を支援してくれる存在になるのですから、不思議です。Ｍ君、本当にありがとう。心から感謝しています。
Posted on : 2008年02月17日 | トラックバック (0)
世間一般的にイメージされている中小企業を対象としたコンサルタント像とはどんなものでしょう。恐らく、パワーに満ちあふれた熱い人を想像されるのではないでしょうか。迷っている経営者の背中を押す、落ち込んでいる経営者を励ます、そのためにはコンサルタントはパワーを与えるような人でなければならない。そんなイメージが一般的ではないでしょうか。実際私も「この人熱いな～」と思うパワフルなコンサルタントにお会いすることがよくあります。
その点、私はどうか。私と話していて私からパワーが満ちあふれていると感じる方は少ないでしょうね。どちらかというと冷静。がんがんと熱く語るタイプではないと思います。
そんな私が珍しく今日、支援先の社長から「大石さんと話して、元気もらえたよ。」と言っていただきました。社長に今後この会社はこうあるべきだ、このように社長にも考えていただきたい、という持論を語った後でした。もう１年以上支援している会社ですし今後も共に成長していきたい会社です。その場限りのいい加減なことは言えません。語った内容が間違っても会社に不利益を与えるものであってはなりません。
尊敬するコンサルタント森井義之先生から強く言われていることは、コンサルタントは根拠の無い発言はしてはいけないということです。根拠もなく、「そんな気がします。そう思います。」という発言はコンサルタントがすべき発言ではありません。発言の後に「なぜならば～」と続けることができなければならないのです。その根拠には、他社の成功事例、普遍的な経営理論、そして自分の経験のどれかがくると考えています。
今日の持論は、自分としては根拠があるものでした。自分としては自信を持ってその持論を展開し、社長に納得していただきたいとの一心で語ったことが、きっと発言に熱を与えたのだと思います。
サラリーマン時代の自分は、誰から元気をもらったなんて言ってもらうことはありませんでした。こんな自分でも、そう言ってくれるひとが今はいる、これは中小企業診断士というコンサルタントになったからに他なりません。
Posted on : 2008年02月14日 | トラックバック (0)
昨日は、埼玉県北部地域商工会青年部の研修会『事業承継セミナー』の講師をさせていただきました。私は、ある卸業の事業承継をサポートさせていただいたことがあるのですが、その実績をＨＰで見ていただいた方から、研修会の幹事の方へご紹介いただいたことがご依頼いただけたきっかけです。
私を研修会の幹事につないでくださったのは、この方でして、ご自身のブログでも非常にお褒めの言葉を頂いております。誠に恐縮です。
今回のセミナーでは、70分という短い時間の中で、いかに分かり易くかつ幅広い事業承継のポイントをお伝えできるか、という点において苦労しました。70分のセミナーで使ったパワーポイントは40枚でしたが、まあ、40枚と言っても自分の場合、ポイントや問題提起を字を大きくして１枚のパワーポイントにどかっとかくので、実質30枚程度なのですが、それでも一枚当たに費やす時間は３分ないわけです。いろいろと構想を練る中で、最後は割り切って一つの項目について完璧な説明をするのではなく、60くらいの情報でいいので、多くの項目をもれなく伝えるという方向で、行いました。５分オーバーしてしまいましたが、はしょることもなく当初から伝えたいと考えていたことは全て伝えることができたました。
自分は、セミナーの教材をパワーポイントで作るとき、不器用なもので多く作って絞り込むという過程をよくたどります。時間を掛けて作ったシートをえいやと消去するのは、悲しいものがありますが、仕方ありません。今回も50枚作った上での40枚でしたので、効率は悪いです。でも、どうしてもあれも伝えたい、これも伝えたいと思って教材を作成していると、ついつい作りすぎてしまうんですよね・・・
さて、本番です。雪がちらつく中、商工会青年部の皆様60名以上の方に足を運んでいただきました。出席者の皆さんみな青年実業家といった感じで、実は最初ちょっとビビリましたが、真剣に聞いてくださる視線に勇気をもらいました。自分としても、満足しています。
これからも、私と同世代の後継者の皆さんに、事業承継のポイントを伝えて行ければと思っています。もし、そのような機会をご提供いただける方がいらっしゃいましたら、ご相談いただければ幸甚です。（連絡先は http://dai-kei.com)
Posted on : 2008年02月07日 | コメント (2) | トラックバック (0)
私がいた松下電工は、経理社員が非常に強い力を持つ会社と言われていました。
他の会社と比べたわけではないのですが、先輩や上司からそう言われていましたし、また思い返せば非常に仕事がやりやすかった環境にあったような気がします。入社３年そこそこの若造が言うことを「大石がこういっているから、みんな協力してやりや」と営業所長に応援していただいたり、「大石の判子をもらってきたら実行しても良い」と言っていただいたりと、思い返せば思い当たることが多々あります。
今はどうかわかりませんが、当時は経理担当者の人事は人事部から切り離されていました。経理部の中に経理担当者の人事を担当する人事部長がいたのです。つまり、組織上、営業部があってその中に経理課があったとしても、経理担当者の人事権は営業部には無いのです。遠く離れた門真市にいらっしゃった経理部部長に人事権はあったのです。ですので、当時は「営業経理担当者は二君（営業部長と経理部長）に仕えることを忘れるな」と教育されていました。
話は変わりますが、現在産経新聞で「同行二人 －松下幸之助と歩む旅－」（北康利さん）を連載しています。私は読んでいないのですが、KAI_REPORTでその内容を知ることが出来ます。
この連載を読んでいて、なぜ松下電工で経理担当者の力が強かったのかが判りました。その答えは「事業部制」にあったのです。以下、引用です。
門真に本社を移した1933年、幸之助は日本で初めてとなる事業部制を導入します。1931年の880余名から2年で1600人と急拡大を続ける中での幸之助の経営判断です。
従業員数は約千六百人に達していた。さしもの幸之助も全従業員の把握は困難である。「経営者の感情の及ぶ、ほどほどの大きさの企業体」を理想としていた彼は、経営理念を文書にして「思い」を徹底する一方、事業部長を通じて従業員を把握することにしたのである。独立採算制が採られ、研究開発から製造、販売、宣伝にいたるまで、すべて事業部ごとに行うこととなった。
（産経新聞、同行二人（どうぎょうににん）第16回、北康利、2007/12/18、p.24）
しかし幸之助は事業部長にすべてを任せるわけではなかった。最終決断は自分にあるとし、「経理社員制度」と呼ぶ「横串」の制度を導入して、「縦串」である事業部の中に、事業部長の施策立案に拒否権を持つ幸之助直轄の経理社員を送り込んで、情報収集を図ります。
そして幸之助はこの経理社員を使って、こんなことまでやってしまいます。
側近にだけ漏らした彼の本音が、今になって少しずつ明らかになりつつある。例えば元松下電送会長の木野親之が幸之助から聞いたところでは、社長決裁を下ろした案件のうち、六割ほどは何かしら気に入らないところがあったという。しかし、全重役が判を押してきたわけだから、彼らの顔を立ててやる必要がある。
凄いのは、幸之助が木野に向かってそっと漏らした次の言葉だ。
「社長決裁に上がってくるような案件は、おしなべて決済から実行までに日数がある。その間に、うまく自分の思い通りになるよう持っていく。それが社長の仕事や。これができなければ経営者やないやないか」。きれいごとだけでは語れない経営の神髄がここにある。
引用終わり
人事権を握られている事業部長に、経理担当者がNOを言える訳がありません。日本で一番最初に事業部制を導入したのは松下幸之助さんですが、その裏にこの経理担当者の独立という制度があったことを知る人は、松下グループの中でも少ないのかもしれません。松下幸之助さんはどうやったこの制度を思いついたのでしょう。考え、考え、そして考えたからこそたどり着いた制度なのでしょうか。経営の神様だから、という一言では片付けられないものがあります。
Posted on : 2008年01月28日 | コメント (1) | トラックバック (0)
税理士の方々とお付き合いすることが多くなり、つくづく思うのは、税理士さんは自らの職域拡充のために、業界一丸となって活動されているということです。会社法改正時の会計参与の新設や、書面添付制度の拡充などにその成果を見ることができます。彼らは、自らの職務拡充のために、立法への働きかけを精力的に行っています。
一方、中小企業診断士においては、そのような立法にまで踏み込むような活動は行っていないように感じています。私が知らないだけでしょうか。
私も中小企業診断士の一員ですので、このような状況を無責任に批判することは出来ません。天につばを吐く行為です。でも、何か中小企業診断士業界全体の為になることをやらなくてはならない、そんなことを感じていました。
中小企業診断士の油井文江さんと飲んだのは、そんな時でした。偉そうにその際に感じていたことを油井先生にぶつけました。その先生から中小企業経営診断シンポジウムの実行委員に誘われたのは、それから数日後でした。まずは、自らの存在感を示す活動に参加してはどうかと言われたのでした。もちろん、断ることはできませんでした。
そんな経緯で取り組んだ中小企業経営シンポジウムの実行委員。その活動レポーートを今日からJ-net21に掲載させていただいています。ちなみに、このレポートの執筆依頼は、このブログを読んで頂いている方から、大石ならある程度は書けるだろうとご依頼いただいたのでした。
Posted on : 2008年01月09日 | トラックバック (0)
人生の充実度は、いくつのことを継続できたかにあるのではないか、と最近思う。誰もが24時間しか持っていない。時間という制約の中で、いくつの習慣に時間を割けるか。
「力は習慣から生まれる。」これは、自分の信念です。学習、日記、計画、運動、瞑想、思考・・・様々な習慣とすべき対象が有る中で、あなたは、来年何を習慣とすべきか、もう決められましたか。
今年もあと、2時間。いくつかの計画が達成でき、いくつかのものが挫折しました。その振り返りも終わりました。思い残すことはありません。
来年も、絶対に人に感謝する習慣は持ち続けたいと思います。それは、何ごとにも優先しなくてはならない習慣です。今年も失敗したこともありました。来年にその失敗が活かさなくてはなりません。
このブログをご覧になっている皆さん。今年も応援有難うございました。このブログのお陰で受注につながった案件も今年はいくつかありました。カウンターの数字があがることが私のこのブログ継続の力の源泉です。このブログを書く習慣も、間違いなく自分の力になっているのです。
Posted on : 2007年12月31日 | トラックバック (0)
今週は、今年一年間お世話になった方々の挨拶回りをしています。今日は、そのピークで、さいたま市→池袋→銀座→新宿と４個所回りました。
年末の挨拶回りは突然訪問させていただいても、受け入れていただきやすいので気軽に行けて楽しいです。電車の移動中は、昨日から始めた来年度の実行計画を詰めているので退屈することもありません。大部分固まりました。
さいたま市というのは、専門家派遣でお世話になっている、財団法人さいたま市産業創造財団さんを訪問させていただきました。財団さんは、ＮＥＸＴ ＳＴＡＧＥという季刊誌を発刊されているのですが、ちょうど今回の号で、私の支援している企業さんが特集されているということで、皆さん「あ、あの企業さんを支援している大石さん」と私のことを知っていてくださったので、恐縮してしまいました。ありがたいことです。
なかなか、コンサル先の企業さんを公開することはできないのですが、こうして取り上げることを財団さんに対して承諾された企業さんのお陰で、私も評価していただき嬉しく思っています。
Posted on : 2007年12月27日 | トラックバック (0)
平成１９年１２月１９日、第４回独立中小企業診断士情報交換会が行われました。
今回の講師は、有限会社CSビジネスコンサルティングの千田真二さんです。千田さんは現在、研修講師とアセスメントのアセッサーをドメインとされている中小企業診断士です。仕事の受注は研修会社やコンサルティング会社からのものですが、単に講師を請け負うだけでなく、企業のニーズのもと、研修プログラムの開発、教材の作成まで含めて提供され、付加価値の高い仕事にされています。
そんな千田さんに、「研修講師という仕事」というテーマで１時間お話頂きました。お話の概要を紹介させていただきます。
研修講師に必要なこと
（１）心身共に健康であること
絶対に仕事に穴を開けない。もっとも研修会社に嫌われるのは穴空けること。立ちっぱなしが何日も続くこともある。想像以上に体力が必要な仕事。
（２）明るく、元気なこと
受講生のやる気を、かき立てるのが研修講師の役目。講師の仕事は知識を与えることではなく、その気にさせる、励ます、納得させる。それが大前提。
千田さんが研修会社に紹介した人でクレームになる割合が一番多いのが「暗い」ということ。研修講師をやる限り、「暗い」ということは、対人関係を築く努力をしていないと研修会社にとられても仕方がない、という自覚が必要。
（３）言葉にこだわること
書いてあること、話すことの意味を正確に理解し、説明できることは研修講師としての大前提。
（４）自分のテーマを持つこと
研修会社の営業マンが、他の講師ではなく、あなたに研修を依頼する理由は何か。自分で咀嚼して、こういう組み立てにする、自分なりに設計している、そういうものを何種類か持っていること。
（５）カリキュラムを創れること。
研修会社の営業や顧客の依頼を受けて、コース設計ができること。研修会社の営業さんが、顧客から、もやもやっとしたニーズしか持ってこられなくても、千田さんにぶつければ、何らかの形を作ってくれる。その信頼を千田さんは獲得している。その結果、全国の営業マンから直接千田さんにメールでカリキュラム作成依頼が来るほどに。
（６）チームを組めること
コンサルタントは、一匹オオカミパターンが多く、このことが苦手な人も多い。チームが組めるタイプと講師仲間から思われているから、千田さんは講師仲間からの紹介受注も多いそうです。
（７）講師の役割を認識していること
講師の仕事は知識を教えることでない。自分の思いを伝えることである。忙しい一流企業の人が時間を割いて研修を受けに来るのだから、テキストだけでは伝えられないもの、その場に行かないと体験できないことを提供しないと、クレームになるのは当然だ。そういう意味で、研修講師は教師ではなく、場が創れるファシリテーターであるとの自覚が必要。
また、グループ演習などは放置せず適宜関与する。受講生は自分のアウトプットに対するフィードバックを求めている。
そして、研修終了時に振り返りを行い、研修を印象づける。千田さんは、同じ研修を10回やれば、受講生によって最後の振り返りの言葉は10通りになるといいます。
研修会社からの依頼がひっきりなしの千田さん。その秘密は、壇上に立った時の話のうまさ以上に、営業マンの受注率向上に貢献できる商品力・提案力にあることがわかりました。一方で、千田さんは、研修会社の営業マンは、ご自身の営業代行をしてくれていると認識されています。このＷＩＮ－ＷＩＮ関係から生まれる信頼の強さが、千田さんの最大の強みであるということが、今回の講義でわかりました。ここには書けない研修講師としての成功の秘訣も、ふんだんに詰まった１時間でした。
講義中には、過去のコンテンツも太っ腹に回覧していただきました。自分も含めて参加者の方々から参考になったという声が上がっていました。
次回の、独立中小企業診断士情報交換会は、１月１６日です。
Posted on : 2007年12月25日 | トラックバック (0)
大学時代の同期の会社に、大手コンサルタント会社が入ったそうだ。その同期が悔しそうに話す。
「何千万円金払って出てきた答えは、言われてみれば当たり前のことだった。自分達だけでなんで見つけられなかったのか、あの答えを得るために自分の年収のウン倍の金を会社が払ったと思うと、悔しくて、悔しくて」
この話を聞いて、優秀なコンサルタントが来たな、と思った。出てきたソリューションが自分たちの日常業務からかけ離れていたり、理解できないものだとしたら、それこそ何千万も払った価値もないだろう。身近な所にありながら、自分達には見えていなかったそんな問題を指摘されたからこそ、彼の悔しさを感じたのだろう。
答えは自分達の中にある。しかし、その抽出方法がわからない。金山に住む者は金の取り出し方法を教わって初めて地金を手に出来る。その抽出方法にこそ何千万もの価値があるのだ。
森井義之先生は、コンサルティングの内容について「有用性」を重要視する。WHAT TO DO、何をすればいいのかが明確なコンサルティング、つまりソリューションを聞いた中小企業者が、明日から自ら動き出せるコンサルティングでないと、価値がないと仰る。
WHAT TO DOかどうかの簡易的な分岐点は、そのソリューションを、現場を目の前にして、自分が語れるかどうかにあるように思う。
支援先の資金創出策として、資材管理にメスを入れた。自分は、卸の支援経験があるので、棚割やかんばん方式を活用した適正在庫数の維持方法を知っている。しかし、その会社の資材倉庫を見たときに、その知識をそのまま語ることはできなかった。トラックのコンテナを活用したその狭いためにフォークリフトを使えない倉庫において、どうやって棚に重量がある資材を移動するのかを合わせて提案しない限り、棚割の方法を説いても意味がないのだ。
まずは、この無秩序状態に、秩序を与えることからスタートした。倉庫管理担当者の設定、倉庫納入を物流会社任せから担当者の指示を受けてから納入への変更、資材在庫数管理表の作成と現在の在庫数の把握、リードタイムの把握から発注点となる数量の決定、資材会社の気ままに梱包数を変えることへの改善依頼から始め、まずは現在の在庫数を可能な限り削減することから手を付けることにした。
恐らく、現場を見ていなければ「まずは棚に番地を振って資材ごとの置き場を固定してください。次に・・・」という話をしていたと思う。回答内容は正しい。しかし、聞いた方はそのまま実行することが出来ない。そういう提案では有用性があるとは言えない。
「現場に出て、現物を見て、現実を知り、現状を測る。」、常に自分の提案がこの四現主義に基づいたものか、自問自答していかなければならない。
Posted on : 2007年12月19日 | トラックバック (0)
企業再生に取り組んでいる会社がある。改善が遅々として進まない。社長にその原因はあなたにある、という話をした。
人に偉そうにその人の資質を問う。その資質がはたして自分にあるのか、自問自答する。眠れない日々が続く。
人は、変わりたいと心から思ったとき、いつからでも変われる。これは真実である。社長と共に自分自身が変わっていく必要がある。変わるために必要なのは、変わりたいと思ったことを、何時までも心に留めていくことである。
完璧な人間がコンサルタントになる資質を持つのではなく、変わりたいと思って変わる事が出来た人間にこそ、その資質があると思いたい。自分は、その資質を手に入れたい。
Posted on : 2007年12月18日 | トラックバック (0)
中小企業診断士の勉強をしたからと言って、すぐにコンサルタントとして活動できるわけでないことは、多くの皆さんんはご存じのことだと思います。しかし、中小企業診断士の試験を受ける上で学ぶことは、間違いなくコンサルタントとして活動するための土台となる知識になっています。
私がコンサルタントとして活動するの中で、１次科目の中で最も見直すのが、経営法務です。クライアントや協力者と経営改善や企業再生のストーリーを描くとき、会社法が頭に入っていないと、ひらめいたアイディアも単なる願望に終わってしまうことがあります。
実際に中小企業の経営者と接していると、中小企業の経営者、いや大企業の経営者でも会社法や旧商法に基づいて話をする方は意外と少ないように思います。
一人会社、家族会社で始まった法人は、極論すればそれほど多くの会社法の知識を必要としません。しかし、会社が成長する途中のどこかで、経営者自身が会社法を学ぶ必要があります。ただ、成長している社長は実務や戦略構築に忙しく、その上で勉強の時間まで持つということは、非常に難しいことなのでしょう。
この場合、対価を払って税理士さんやコンサルタントにその知識の補完を依頼することが多いのでしょうが、それだけでいいのか、と思うことも良くあります。会社の根幹を揺るがすような大問題を、信頼しているからと言って他人に任せて良いのでしょうか。
経営者は無理にでも１日掛けて一度は会社法の体系について学べるセミナーへ参加したり、また専門家に処理を任せるのではなく体系を教わることが必要ではないかと思います。それこそ、会社法は企業経営を行う者としての一般教養だからです。
中小企業診断士には、普通のコンサルタント以上に経営者に「教える」という機能が必要ではないかとも思います。そういう意味では、受験学校や各種セミナー学校の講師経験が活きてくるのかもしれません。
Posted on : 2007年11月23日 | トラックバック (0)
偶然でしょうが、ここ数日の間に、独立したての頃に知り合った方３名から、仕事の打診がありました。もう、３年前以上のことですから驚きです。それも、集中しすぎです。
なんで、私を思い出してくれたのだろう？感謝の気持ちとともに、不思議な気持になります。学生時代はクラスでもあまり目立つ方ではなかったし、会社でもそうだったと思います。今も、個性の強い独立診断士の中で、あまり目立つ存在ではないですが、それがこうしても思い出していただいたことは、自分にとって大きな喜びです。
ということは、今日名刺交換した方とも、今は何もなくても３年後にお仕事をいただくことがあるかも知れないわけです。今日も、創業希望者の方と名刺交換をしました。その方へは今日はビジネス抜きでアドバイスさせていただきましたが、３年後には立派な会社になって当社に発注を・・・なんて妄想も大きくなります。
いずれにしても、商売の基本は、縁あって出会ったお一人お一人の方に大切に接することなのだと、実感しました。「男子三日会わざれば刮目して見よ」という言葉もありますので、尚更です。
当たり前のことを改めて認識させられる出来事は自分は好きです。また、こうしてブログに書くことで再認識できることもまた嬉しいことです。また見つけたブログのメリットですね。
Posted on : 2007年11月02日 | トラックバック (0)
中小企業の再生支援に３０年以上取り組まれてきた森井義之先生が、毎月第一木曜日に連続して、税理士・コンサルタント向けの中小企業再生についてのセミナーを開催されています。
森井先生は先月で、中小企業を訪れ、その企業の再生を支援するコンサルティング実務から引退されました。これからは税理士や中小企業診断士といった中小企業を支援することに使命を感じておられる一人でも多くの方に、ご自身が30年という月日を掛けて構築された、中小企業再生手法やＰＢＭ（ポイント・バランス・マネジメント)理論を伝えたいと思われています。
９月が第一回目だったのですが、台風の影響で中止となり、先月の１０月１９日に第一回目が開催されました。初回と言うこともあり、あまり内容も進みませんでしたので、次回の１１月８日から参加いただいても、十分内容についていけると思います。
中小企業を対象とした総合的コンサルタントを目指される方にとっては、他では得られない貴重なセミナーになること間違いありません。
自分は、森井義之先生のＰＢＭ理論を学んで、コンサルタントとしてやっていく自信を頂きました。このようなやり方で、中小企業診を再生するのかと、具体的かつ有用性の高い手法を学ぶことが出来るはずです。私も参加しています。皆さんも是非参加しませんか。
ただし、皆さんに一つだけお願いがあります。一度出席していただきましたら、休まないでいただきたいということを森井先生より言われております。恐らく、理論がつながらないまま、断片的にＰＢＭ理論を理解されることを、先生は危惧されているのだと思います。
参加ご希望の方は、１１月２日（金）までに、私宛にメールをいただけませんか。とりまとめをして、事務局に参加をお伝えします。どうか宜しくお願いいたします。
平成１９年度 創生塾セミナー
日 時：平成１９年１１月８日（木） ＰＭ１３時より１７時まで
場 所：飯田橋
会 費：１人１０，０００円
懇親会に参加される方２，０００円 計１２，０００円
次回以降の開催日は１２月６日（木）です。場所時間とも上と同じです。
Posted on : 2007年10月30日 | トラックバック (0)
知り合いからの紹介で、これから企業のトップになられる方に、財務についてマンツーマンでレクチャーすることになりました。
私よりも年上の方にもかかわらず、非常に勉強熱心でかつ謙虚な方です。
以前は経営者の方に知識を提供するためには、若いことがネックになるのかと思っていました。最近では、以前よりはそう思わなくなりました。実際に私が支援している経営者は全員年上の方ばかりです。
また、自分は年下の学生さんから中国語を習っていたことがありました。ある、資格の勉強をしていたときは20代の方を先生と呼んでいました。そこに何ら違和感はありませんでした。
上から目線の精神論ではなく、自分が森井義之先生から教わったＰＢＭ理論から、経営者として必要とする知識を論理的に紹介していくことは、かえって年下であることの方が利があるかも知れません。
でも、本当は生まれてから何年たったかということよりも、新しい知識をいつまで吸収し続けられるかによってコンサルタントの歳は決まるのでしょう。
Posted on : 2007年10月29日 | トラックバック (0)
研究員として参加している中小企業の創業・再生支援グループのコラムに寄稿しました。
理事の板倉巌先生が執筆されたコラムの下にあります。この板倉先生は、税理士でもあり、中小企業診断士の大先輩でもあります。
Posted on : 2007年10月14日 | トラックバック (0)
中小企業経営診断シンポジウムへのリンクを、このブログでお願いさせていただきました。その結果、２０を超えるブログ、ホームページでのリンクのご協力を頂きました。予想を上回る結果に、驚きとともに感激さえ覚えています。
今回嬉しかったのは、中小企業診断士を目指されている５名の方にもご協力いただいたことです。これが一番嬉しかった。本当に有難うございます。もしも、可能でしたら是非、シンポジウム当日にお会いできれば、お礼を申し上げたいと思っています。
また、中小企業診断士の先生方の中には、普段私が気軽にお話できないような先生方にや面識のない方にもも、ご協力を頂きました。私たちプロジェクトメンバーの思いに賛同していただけた方が多くいらっしゃったことは、本当に有難いことです。
今回の私のお願いが、これほど多くの方に届いたのは、「Ｊ－ＮＥＴ２１中小企業診断士の広場」と、NETPLUSさんが運営される「502教室」の存在のお陰です。このように、中小企業診断士のポータルサイトが存在したことが、20名の方々へのご協力を可能にしたのです。感謝の意味を込めて、この二つのサイトは永久バナーを張らせていただくことにしました。
今後は、各県のアンテナショップや、受験予備校にポスターを貼っていただくように働きかけをするつもりです。今回のテーマが「地域資源」ですので、アンテナショップ様にはご協力いただけるのではないかと思っています。また、受験予備校さんも、各学校の講師をされている先生のお力添えをいただき、事務局様へお話を通していただこうと思っています。これも、お金のかからない取り組みで、今回のプロジェクトメンバーの中から出てきたアイディアです。
後は、開催まで時間を見つけてはシンポジウムの広報活動を続けていきます。
最後になりましたが、ご協力いただきました中小企業診断士の皆様、目指されている皆様、本当にありがとうございました。
Posted on : 2007年09月30日 | コメント (4) | トラックバック (0)
仕事でお世話になっている井上真伯さんから、長文のご返答をいただきました。
時間を掛けて丁寧にお答えいただいている姿勢に、井上先生の、普段のお人柄が良く出ています。感謝です。以下、ご許可をいただき、紹介させていただきます。井上先生は、銀行出身ですので私には無い視点でお答えいただいております。
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私は税理士ではありませんが、貸し手側から決算書を見てきた経験から、見解を述べさせていただきます。
> ところが、多くの貸借対照表では、この役員借入金は「短期借入金」に計上
> されているのです。そして、金融機関からの借入金は、返済期日が１年以内で
> あってもなくても、長期借入金に計上されていることが多いのです。
>
> つまり、私の目には
> 役員借入金 ＝短期借入金
> 金融機関借入金＝長期借入金
>
> という基準が、一部の税理士さんにあるように思えるのですが、どうなんで
> しょうか。たまたま、私が接した貸借対照表を作られた税理士さんだけなので
> しょうか。
正論から言うと、大石さんのいう通りで、上記の基準というのはステレオタイプに過ぎる、と私も思います。
ただ、決算処理の実務の見地から見ると、上記のような基準で機械的に処理する先生がいらっしゃるのは、止むを得ないところがありますね。私から言わせれば、経営者と税理士、双方の怠慢なのですが。
借入の形式に「証書借入」（証貸）とか「手形貸付」（単名）があって、資金使途や借入期間によって使い分けていることはご存じかと思います。
経常運転資金などは、収支ズレの間を「借入期間」として設定して、借りては返し、また借りて…の繰り返しを行っています。（こういうのをロールオーバーといいます）大企業ならば、本当のスポットで無いときだけ借りて、すぐに償還して、時期が来たら必要な金額だけ借りるので、名実共に短期借入金なのですが、中小企業は、過去の税制の関係もあり、内部留保せず過小資本にしておいて、銀行から「借りっ放し」にしておくスタイルが定着していました。このため、形式的に３カ月返済の単名でも、それを１年に４回繰り返す訳ですね。
こうした状況にある企業の月々の試算表ををならべて斜め読みすると、期中に資金の行き来があっても、期末の金額は対前期で増減無しとなり、そのまま借りっ放しに見えます。このため、細かく内容を見ない（＝月次チェックがキチンとできておらず、
決算時にエイヤ！で帳簿を整える会社）なら、長期借入で計上してしまえ、ということになるのでしょう。
役員借入も資金ショート時につまみ食いをして、埋めては戻しを繰り返すのは、単名と同様です。しかし、証拠となる書類はまず存在せず、ある時払いの催促なしで、肝心の社長が細かいディテールを忘れていれば、内容の把握が困難であるために,
その気になればすぐ返せるポケットマネーと考え、短期借入金で仕訳をすることになると考えられます。
逆にいうと、税理士が月次の資金繰りを把握できていて、借入の都度、借入形式および内容から「短期」「長期」を判定できれていれば、決算時に「短期」「長期」と区別できる訳ですね。
具体的には、短期借入金をロールオーバーする際に、弁済期日に別途決済（融資実行分から相殺するのではなく、別の資金で先に消す）した後で、再度融資を受けたなら、「短期借入金」として計上するのは問題ないと思います。
とはいえ、新規融資を実行して、その分から返す（肩代わりと同じ資金の流れ方）をしているならば、形式面では「短期」であっても、それは「長期」に計上すべきです。営業循環期間の間に、実質的に弁済できなかったのでから。
金融機関では、そのことを知った上で、決算書の仕訳はあてにしないで、趨勢比較をして、年次レベルの資金の流れで「長期」か「短期」かを判断し、格付を実施しています。したがって、大抵の中小企業では、役員借入・金融機関からの借入の両方を「長期」と読み替えられた数字で格付されるのが現実なのです。
加えて、ほとんどの付属明細には、借入条件（期間、割賦金額）を書く欄がないですから、金融機関が日頃から意識して他行も含めた借入内容を把握（＋記録）しようとしない限り、正確な内容を掴むことはできず、趨勢比較の際には、「短期借入」で
上がっていても「長期借入」と解釈せざるを得まないのですね。
以上、長文失礼いたしました。
ご健康と社業繁栄を祈念申し上げます。
Posted on : 2007年09月23日 | コメント (2) | トラックバック (0)
中小企業診断士という仕事柄、中小企業の財務諸表を見る機会が多いのですが、かねがね疑問を持っていことがあります。それは、借入金の短期借入金と長期借入金の区分についてです。
中小企業の場合、役員からの借入金があることが多いのですが、業績の悪い企業は、たいていその借入金は返されることはなく、何年も計上され続けることが多いです。つまり、借入金といっても実際は資本金的性質を持っていると言えます。
ところが、多くの貸借対照表では、この役員借入金は「短期借入金」に計上されているのです。そして、金融機関からの借入金は、返済期日が１年以内であってもなくても、長期借入金に計上されていることが多いのです。
つまり、私の目には
役員借入金 ＝短期借入金
金融機関借入金＝長期借入金
