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読みごたえのある調査資料を無料で：2008年4月9日

　中小企業総合研究機構さんをご存じですか。そう、『中小企業施策総覧』の発行等を行っている財団法人さんです。一部の方々には常識なのかもしれませんので、今さらながらの紹介です。

　この財団さんは、中小企業に関する各種統計データの提供をホームページ上で行っています。創業、ベンチャー、新業態など、中小企業診断士としてコンサルティングを行う基礎知識となるものが多く、勉強させていただいています。以下に、最近のテーマを上げてみますと、

年度 研究テーマ
H.18
(1) 中小企業における雇用の多様化実態に関する調査研究
(2) 起業家のスタートアップ活動に関する調査研究
(3) 中小小売業の新業態に関する調査研究
(4) わが国中小企業のインド展開の可能性に関する調査研究
(5) 中小・ベンチャー企業と新規株式公開に関する調査研究

H.17 (1) わが国における開業率の要因分析に関する調査研究
(2) 介護関連ビジネスにおける今後の展望と課題に関する調査研究
(3) ベンチャー企業の経営戦略に関する調査研究
(4) 中小食品メーカーの経営戦略と展望に関する調査研究
(5) 中国系企業による国内進出の実態に関する調査研究

　このブログの読者の方にとって、けっこう興味をそそるものがあるのでは、ないでしょうか。今度の、大学での講義の基礎データもこちらを参考にさせていただいています。

　そういえば、こちらでは、現在研究員さんを募集されています。月10日～15日の出勤だそうです。いかがでしょう。ちなみに、私はまったくこちらの財団さんは関係がありません。単に気がついたので紹介をしただけです。財団さんにとっては余計なお世話かも。

　私は、リサーチとコンサルティングは表裏一体と思っています。なぜなら、コンサルティングはアイディアの提供ではなく、ナレッジ＆ノウハウの提供だと思っているからです。そのナレッジ＆ノウハウの収集方法を、独立当初私は、リサーチ会社であるともえ産業情報さんや矢野経済研究さんの仕事を受注させていただいたことで、お金を頂きながら学ばせていただいたのでした。これが、現在の私の強みになっていることは間違いありません。

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怒濤のビジネスプランコンテスト６連発：2008年4月8日

　各都道府県や政令指定都市には、中小企業支援センターがあります。私も専門家として登録しているところもいくつかあり、多くの中小企業診断士と同様に私にとっても中小企業者さんとの出会いの場を提供していただく重要な施設になっています。この支援センターさん、一見どこでも同じような業務しか行っていない思われがちですが、それぞれのセンターさんによって専門化派遣に力を入れているところ、セミナー事業に力を入れているところと、そのセンターさん毎の味といいますか、特色があるので興味深いです。

　その中で川崎市の中小企業支援センター、財団邦人川崎市産業振興財団さんの売りは、２ヶ月に１回、つまり年６回も行われるビジネスプランコンテスト「かわさき起業家オーディション」ではないでしょうか。

　このビジネスプランコンテストですが、川崎市の財団さんが開催されているので、川崎の創業者や中小企業さんしか、参加資格が無いと思いがちですが、過去３割の受賞者は東京都の方だってご存じでしたか？

データ
これまでの実績

平成13年11月～平成20年3月　
全52回開催
　
参加者　1,247名
受賞者　　375名

受賞者の分布　
川崎市　　　　　　40％
横浜市　　　　　　14％
上記以外神奈川県　 9％
東京都　　　　　 29％
その他　　　　　　 8％

ビジネスプランコンテストは、資金調達の王道と言えます。年6回もあると、気軽な気持で参加できるのではないでしょうか。お勧めの施策ということで紹介させていただきました。

　

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ある業界の若手経営者勉強会で講演：2008年4月4日

　先輩診断士さんの紹介で、ある業界の若手経営者勉強会で債権管理についての講演を行いました。

　松下電工時代は、オリジナルの債権管理システムを作ってまで、毎日実債権と与信枠とをにらめっこしてましたので、債権管理は私の専門分野と言えます。そのことを先輩に詳しくは話したことはなかったと思うのですが、私が適任と紹介いただいたことは本当にありがたいことです。

　今回は30代経営者が対象ということで同世代の経営者に囲まれての講演でしたので、自分自身も楽しかったです。私は、中小企業に従事する人たちを対象に行う研修が好きなのです。

　今日のレジュメは、順次ホームページにアップしていきたいと思います。

　今週は、コンサルティング、経営診断、講演と中小企業診断士業務をバランス良く行えた週でした。

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４月から関東学院大学で教鞭をとります：2008年3月31日

　ある中小企業診断士さんの紹介で、４月から関東学院大学経済学部で非常勤講師として教鞭をとらせていただくことになりました。といっても週１日、それも１コマだけですが。担当する科目はベンチャー環境論です。考えてみれば教える学生さんとは15歳以上離れていることになります。ちょっと驚きです。

　先日、新任の非常勤講師のオリエンテーションに参加してきました。出欠の取り方、成績の付け方など、大学生時代の自分を振り返って「へえ、そうやってたんだ」ということがあり、結構おもしろかったです。

　授業が始まりましたら、またここでレポート出来ればと思います。

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セル生産その後：2008年3月14日

　セル生産を導入した会社ですが、従業員の方の表情に余裕が随分見られるようになりましたね。生産数も導入前に追いつきました。でも、この社長はさすがです。空いたスペースを活用して更に生産性を上げようとしているとは・・・。すっかり、セル生産の利点を理解されて、私よりも遥か先を見始めています。御社の変わっていく姿を見るのが、自分のやり甲斐です。　

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私のコンサルティングは　話す＜聞く：2008年3月13日

　お付き合いしているコンサルタントの方には、口を開いたら次から次に言葉が出てくる方が多くいらして、頭の回転の速さを感じます。その点、自分はコンサルタントという職業の中では口べたの部類に入るかもしれません。

　たまたま、今週は月・火・水と３人の別の経営者の方とじっくりお話をする機会に恵まれました。思い返してみると、間違いなく私より社長の方がしゃべっている時間が長いようです。私の経営者との接し方は、話す＜聞くです。こんな、コンサルタントでもなんとかやっていけるということです。

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支援先の決算書：2009年3月11日

　支援先の一つの決算書が税理士から示されました。自経化して月次ベースで決算数値は追えていますので、それほど驚きはありませんでしたが、通年の確定数値が前期比で示されると、やはり一息つきたくなるものがあります。結果は、売上高は前期比で1,100万円下がりましたが、粗利は1,000万円増えました。狙い通りの結果です。

　売上高の増加は、より多くの運転資金を必要とします。PBMキャッシュフロー分析表では、利益が1,000万円創出しても、「売掛金＋在庫－買掛金」によって計算される運転資金が2,000万円なら、その期の資金創出量は－1,000万円として認識します。このことを理解していると、資金繰りが苦しい会社が売上高志向から抜けきれず、安売りすることで売上高を確保しようとすることが、自らの首を絞める愚かな行為であることことが、容易に理解できるようになります。

　PBM理論に基づく事業再生では、運転資金の削減と利益創出力の増大を同時に追求します。その結果として、今回の支援先の決算のように、売上高は下がるものの粗利額は増加するという形が、理想的なのです。

　目指すべき姿が見えているから、その姿を追い求めることが出来る。PBM理論を学んだことが、自分のコンサルティングの基幹となっているのことは間違いありません。

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コンサルタント、その真の報酬：2008年3月11日

　昨年の１月から２月にかけて、会社のルールを設定したい、経営の基本的な考え方について見直したい、という企業の依頼を受けました。社長から切迫した声で電話がかかってきたことを今でも鮮明に覚えています。

　短い期間でしたが、経営理念の策定から就業ルールの設定を行うと共に、PBM経営理論にそって、経営をするということについて社長と討議を重ねました。

　先日、私に依頼するきっかけになったある出来事から１年経過したということで、社長からその後の経過報告がありました。その社長はそういう気配りが出来る人なのです。社長の話によると、現在は従業員が活き活きと働く環境ができ、業績にも明らかに良い影響を与えているとのことでした。

　私が一番嬉しかったのは、その社長が私と一緒に２ヶ月で創り上げたものを、私が期待した以上に今の経営に活かしてくれているということです。例えば、経営理念を創りましたが、社長は社員に指導する際に、経営理念を論理的根拠に活用されているというのです。例えば、お客様にこう接するべきだという話をするときは以前は「俺の経験では、この方がいいはずだ」と話していたのが、今では「経営理念ではこう決めた。こちらの案の方が、より経営理念を実現できるはずだ。だからこうしよう」のような会話が、社員とのやりとりの中で増えているというのです。

　森井義之先生のPBM理論では、経営理念には「３つの明確」がなければならないとしています。その３つとは、
（１）会社が「存続するための使命と方向性」を明確にする
（２）会社が変化する時代に対応しながら勝負していく「事業領域」を明確にする
（３）意志決定の際の「最終的な判断基準」を明確にする

　社長と創り上げた経営理念はもちろんこの３つが明確になっていますし、この社長はその３つの明確の意味を覚えていてくれて、上記のように活用しているのです。

　また、当時の社長に私は、社員との関わりをもっと高めるようにアドバイスをさせていただきました。私は中小企業において、経営者が自社の企業との関わりを持つか、持たないかということは企業の事業活動に大きな影響を与えると考えています。なぜならば、経営者から注目されること、関心をもたれること、理解されることは社員がモチベーション（やる気）を高めるためには不可欠な要素だからです。ハーズバークは動機付け－衛生理論の中で、動機付要因に承認を上げました。企業の規模に拘わらず、自分の仕事に対する関心を経営者に持ってもらうことが、社員の自己実現意識を高め、結果として企業全体の事業活動を高めると考えます。そして、社長との話の中で、この１年社長はこのことを実行されてきたことが伝わりました。恐らく、社員が活き活きするようになったのはこのことが非常に大きいと考えています。

　２時間程お話を伺いしましたが、この社長から私は、金銭以上の報酬を頂きました。自分が関わった企業が、私との触れ合いをきっかけに、多少なりとも良い方向に変化したことを、社長の口から感謝の意と共に伝えられたとき、私は何時も胸がいっぱいになり、恍惚感に包まれるのでした。

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管理表の自作：2008年3月5日

　ホワイトボードを使って、支援先のある管理表を自作しました。先日の会議で管理できない項目があるために、計画が進まないという話が出ましたので、ではこういうボードを作って「目で見る管理」をしてみてはどうか、と提案したところ採用されたのでした。

　とはいうものの、オーダーメードでは少々お高く付きそうです。ということで、自作してみることにしました。

　白地のホワイトボードに線を引き、名前や時間の文字は超薄型マグネットシート　ぴたえもんで作成して貼っていきます。

　100円ショップで、マグネットシートを買ってきて１センチの太さに切っていきます。ＯＮにあたる時間帯を表す棒を作ります。当初、ホワイトボードマーカーで線を引いてＯＮにあたる時間帯を表わそうと書くと思っていたのですが、消すのにイレイザーでホワイトボードをこすると、そのうちせっかく貼った線が切れてしまうと思って変更しました。

　やっと出来たのが、下のもの。ただし、黒い線で黄色い帯では目がチカチカし、従業員の方に威圧感を与えてしまう恐れがあります。従業員に自主的に申告してもらう管理表なので、これでは没です。マグネットシートを買うときに、ピンクにするかどうか迷ったのですがやっぱりピンクの方が良かった。再度100円ショップで買ってきて、また細切りして作り直すことにします。500円よけいにかかりますが、抵抗感が少しでも減るなら安い投資です。
　コンサルタントは実務をするな、といわれることがありますが、こういう作業は私は実は大好きです。どういうものを作ればベストかを試行錯誤で形にしているとわくわくしてきます。

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セル生産始動す！：2008年2月28日

　支援先でのセル生産が今週からスタートしました。経営革新を推進すると、社長も、担当者も、現場の皆さんにも迷いが生じます。ストレスが生じます。職場を不安とイライラが支配します。

　でも、それは革新に取り組むどの企業も歩んで来た道なのです。私は何社も同じ光景を見ています。でも、引き返すことは間違いです。セオリーは外していないのです。この業界では御社はトップグループにいますので、業界の中ではまだ事例があまりないのかもしれませんが、隣の業界ではすでにセル生産によって多くの企業が成果を出しているのです。

　今のストレスに耐えられるようになったとき、また新しい御社の強さが生まれます。従業員にも笑顔が戻ります。恐れずに行きましょう。私がついています。

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支援先の中に入ってもらう：2008年2月27日

中小企業のコンサルをしていると、改善に向けての絵は描けたのだが、ではそれを誰が実行するのか、という壁にぶち当たる事があります。たとえば、パソコンを入れれば業務改善が進むことは誰にも判る。診断報告書で「パソコン導入によって販売管理業務の効率化を図るべきである。」なんて書くことになります。

　でも、その会社にはパソコンを操作するスキルを持っている人はいません。その場合、報告書を読んだ社長は「出来ることならとっくにやってるよ」ということになります。提案しっぱなしにするのではなく、従業員を教育しパソコンを使えるようにする必要があります。しかし、従業員を教育してＰＣが使えるようにして、それから業務改善のシステムを構築する、ということでは時間ばかりが経過してしまいます。

　今回、ある卸売業の業務効率化と顧客満足向上の両側面を同時に解決する案を構築したのですが、やはりではそれを誰がやるのかという問題にぶち当たり、改善がしばらく停滞していました。そこで私が考えたのは、「パソコンが扱えて、さらに自ら改善を行える能力がある人間を捜して、この企業に送り込むことはできないのだろうか、できれば財務知識もあり社長の右腕になるような人物が理想だ」という、誠に都合の良い話を思い描いていました。

　だめもとでも当たってみるものです。一人思いあたる人間に打診してみました。その方は、元大企業の経理担当者で、以前は社員で行っていた業務を徹底した作業分析とマニュアル化によって派遣社員へ業務移管を成功させ、かつ転職後のベンチャー企業の立ち上げに際しては、システム構築をベンダーと共に成功させた経験をもつ人間です。大企業をスピンアウトして、中小企業に入り込んで中小企業診を支援することに使命感を感じている支援家です。その彼にお願いしました。私の支援先に社員として入り込んで１年で、この企業の経営革新を一気に私と推進してくれないか。

　ちょうど、その支援家は以前の企業の支援が一段落ついたところで３月からの支援が可能とのことでした。打診した１人目からＯＫがでるのですから、支援先の企業も私も運が良い。

　さっそく昨日、その支援家と社長を引き合わせ、私も立ち会いの下労働条件について確認し、合意に至りました。この会社にとっても、彼にとってもＷＩＮーＷＩＮの内容に合意できたように思います。この支援先も改革が加速することでしょう。私は本当に運が良い。

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中小企業診断士は期待されている：2008年2月26日

　昨日はちょっと刺激的なタイトルでしたので、たくさんの方に訪問していただきまいた。まずはお礼を申し上げます。ありがとうございました。実は、私が言いたかったことは昨日で終わりではありません。今日のこの文章を引き続きお読みいただければ幸いです。

　昨日私は、このように文章を締めくくりました。
「生活が安定し、その後中小企業をダイレクトの標的顧客としない中小企業診断士として生きるのか、中小企業をダイレクトの標的顧客として生きるのか、両者を同時に追う診断士となるのかを選択していくようになるのです。」

　このように書いたのには意味があります。私は独立して4年目になりますが私の周りの中小企業診断士の中に、まさにこの選択に迷っている方が多くいらっしゃるからなのです。今回のブログは、そういう方に次の文章を読んでいただきたい、という思いから書かせていただいています。この文章は、先日も紹介させていただいた税理士で中小企業の再生コンサルタント、森井義之先生が特許を取得されたＰＢＭキャッシュフロー分析表の解説書（第２版）の奥付に、ご自身の紹介として書かれている部分です。

（引用ここから）
　昭和52年に、金融機関と連携して中小企業診の再生に特化したコンサルティング活動を開始して30年有余になる。
　中小企業の組織体としての組織能力を高めることが、日本経済発展への大きな力となる、と提唱している。そのための条件として、１つは中小企業に一番近くにいる会計人の経営に対する感性の涵養、２つ目は今の日本における唯一の公的な経営専門家である中小企業診断士の質的向上、そして３つ目は中小企業経営者の経営知識教育、の3点が欠くことの出来ない重要な課題となる、と主張している。
　講演会や研修会の講師も積極的に務め、特に中小企業経営者の皆さんとの対話を大切にしている。
（引用終わり）
「ＰＢＭキャッシュ・フロー分析表解説書　著者：森井義之　発行者：渋谷コンサルタンツ」

　森井義之先生は、もちろん税理士であって中小企業診断士ではありません。私はかつて、中小企業診断士以外で、これほど我が国の中小企業政策の中での中小企業診断士の存在に、大きく期待されている方を知りません。期待だけでなく実行もされています。ご自身の人脈や金融機関との強い結びつきを活用されて、政治家や官僚にも中小企業診断士の更なる活用を提言されているというのです。

　このような方の側にいて、私は自分は中小企業診断士という資格に与えられた使命を果たしたいと思うようになりました。森井先生の期待に添えるような中小企業診断士になりたいと思ったのです。

　もちろん今行っている全ての業務を、中小企業さんをターゲットにするよう固執するものではありません。私がこうして、好きな仕事を好きなようにさせていただいているのは、大幸経営の安定的経営があればこそですし、その安定をもたらしてくださっているお客様の中には、大企業さんも多く含まれています。しかし、それらの仕事を遂行する過程において培ったスキルや知識は、たとえ間接的であっても中小企業の支援に活かせるものなのかどうかは常に業務選択の基準に置いておきたいのです。そしてもちろん、中小企業との接点は絶やさず、これからも大幸経営を経営していきたいと思っているのです。これが、私が選んだ答えです。

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独立した中小企業診断士の年収：2009年2月25日

　最近、30代の独立中小企業診断士同士で年収について話をする機会がありましたが、私の周りは皆稼いでいます。自分よりも後に独立したにも拘わらず、私をしのぐ年収を誇る人もいて、驚かされることもあります。

　ここからはあくまで私見です。中小企業診断士の世間の認知は大きく２つあるように感じています。一つはもちろん中小企業経営の支援者、コンサルタント。もう一つは、社会的常識を持っていて、かつ経営理論に関する知識を一通り広く知っている人。後者の認知を得ていることによって、大手企業を顧客とする研修会社から研修講師として依頼があったり、昇進試験の問題作成の依頼があったり、人事評価のアセッサーとしての依頼があったりします。これらの依頼のフィーの相場は私が知っている限りでは１日5万から8万円というところでしょうか。

　大手の研修会社が東京に集まっていますので、これらの仕事を得るにはやはり首都圏を活動拠点にしていることが前提条件になるのですが、首都圏にいれば同時にいくつかの研修会社に登録することも可能です。誰でも登録出来るというわけではないですよ。誰かの紹介があり、かつ研修会社が用意する模擬講義やペーパーテストに合格しなければなりません。そうすると、３日に１日は企業に出向いての仕事が入るようになります。もちろん他の日はそのための準備にあてる必要はありますが。すると、実働120日×5万～8万＋αという計算で、最低限の年収は計算できるようになります。

　中小企業診断士として独立するには３年は食えないことを覚悟しろと、未だに言っている研究会があるようですが、私の周りに３年苦労している方はいません。まあ、大半の方は最初の年は苦労されているようですけど、２年目には仕事を選ばなければ、なんとかやれるようになっています。ただし、ここ数年の景気の恩恵は無視できませんが。

　中小企業診断士といっても、中小企業を標的顧客としていない中小企業診断士はたくさんいるのです。そして、特殊な知識やノウハウを持たない普通の独立中小企業診断士にとっては、そのようなドメインの方が立ち上がりは早いのが事実です。

　生活が安定し、その後中小企業をダイレクトの標的顧客としない中小企業診断士として生きるのか、中小企業をダイレクトの標的顧客として生きるのか、両者を同時に追う診断士となるのかを選択していくようになるのです。

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森井先生のＰＢＭキャッシュフロー分析表が特許承認！：2008年2月22日

　私が尊敬する税理士で中小企業再生コンサルタントの森井義之先生が開発された「ＰＢＭキャッシュ・フロー分析表」が出願から4年、ついに特許の承認を受けました。

　このＰＢＭキャッシュ・フロー分析表は、特許法でいう技術的思想の創作に当たり、産業発展に寄与するものであるとして特許を承認されたそうです。工業物と違ってこのような「思想」が特許の対象となることは我が国ではまだ例が少ないそうです。

　このＰＢＭキャッシュ・フロー分析表は既に市販されているのですが、その解説書には、このＰＢＭキャッシュ・フロー分析表を森井先生がどのような思いで開発されたのかが記してありますので、紹介させていただきます。

（引用ここから）
　ＰＢＭキャッシュ・フロー分析表は、本書の著者（森井義之）が、昭和52年から企業再生コンサルティング活動の過程で、資金を「量」として把握することの大切さに気付き、これを分析する手法として発明しました。（中略）
　再生コンサルティング活動の中で、「ＰＢＭ経営」を提唱し、この理論を実践していく過程で起きた「資金不足に至る原因究明とその原因を解決する方法はないか。これを明確にするものが手元にあれば・・・」との欲求に駆られ、研究の末に本分析表を開発しました。（中略）
　企業が発展を続けるためには、「（適正な）利益」を生み出すことはもとより、「（新たな）資金創出力」で創出された資金を、全体とのバランスをとりながら、組織活動の分野に効率よく配分していく「資金配分バランス」がより重要です。
　企業の発展性を測るために、経営の基本であるこの２つの側面、即ち「資金創出力」と「資金の配分バランス状況」を測定し評価するために、本分析表が開発されたのです。
（引用終わり）　
「ＰＢＭキャッシュ・フロー分析表解説書　著者：森井義之　発行者：渋谷コンサルタンツ」

　私は、森井先生が代表理事を務められる「中小企業の創業・再生支援グループ」に研究員として所属していますが、私を含めたグループのメンバーは、このＰＢＭキャッシュ・フロー分析表をクライアントの支援に活用しています。また、森井先生に企業再生を依頼していた都市銀行でも、融資先の審査にこのＰＢＭキャッシュ・フロー分析表を活用しています。

　すでに、開発からバージョン４に当たる（Ｄ版）が市販されていますが、特許承認を受けてバージョン５に当たる（Ｅ版）が３月中に発売されるそうです。発売になりましたら、このブログ上でお知らせしたいと思います。中小企業支援コンサルタント先生方、税理士・公認会計士の先生方、顧問先支援のために、ご検討されてはいかがでしょうか。お問い合わせは私か直接、森井先生にいただければと思います。森井先生へお問い合わせの際は、大石のブログからということをお書き添えいただければ幸いです。

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机上の空論：2008年2月19日

　今日は、先日ここで紹介したあるニッチ市場ＮＯ.１の会社への２回目の訪問でした。前回の訪問の際に、現場の視察と社長や担当者へのヒアリングはしていましたので、２回目の訪問にあたり手ぶらで行くわけにも行きません。ですので、他業種から学んだことから改善提案を10ページほどの簡易報告書にまとめて訪問しました。

　訪問後、まずはその報告書の説明から入ります。社長も関心を示していただいたようで、一つ一つ説明を求めます。その後は実現可能性の検証です。事務所のスペース、什器の数等と大きさを実測したり、作業時間の測定をすることで、改善案導入の可否を検証していきます。

　６点ほど提案したのですが検証の結果、理論的には可能であるが、今の事務所では物理的に不可能なものがいくつかありました。ただ、残ったものについては即導入することに社長が決断されました。

　診断事業は、現場の視察とヒアリング、財務諸表の分析から「○○すべきである」といった報告書を書いて、報告会をして終わり、という流れが多いのですが、本当は提案した内容が実際に、当社で実現可能かどうかを、会社側と検証するステップまで行えることがよりベターであると思っています。

　実現可能性の検証が無い報告書を、今まで私も書いたことが何度かありますが、今思えば机上の空論にすぎなかったり、報告書を完成することが目的になっていたことがあったように思います。何をすべきか、という提案は書いてあっても、ではどうやってするのか、そして当社ではそれが可能か、具体的に誰がやるのか、というところまでつっこんで会社側と議論することは、コンサルティングにおいて本当は一番大切ななことではないのかと最近では考えています。

　今回の依頼は、まずはお試し期間ということで３回の訪問で終了の予定でした。最初は３回目に改善提案書を出せばいいのかと思っていましたが、２回目の今日で第一次改善提案書を提出できたことで社長及び社員との議論を、２回目から行うことができました。その議論の過程で、私というコンサルタントがどのような人間なのかを社長、社員に多少は理解していただいたように思います。また次回３回目に何をするべきかが、より明確になりました。

　終了間際に、社長から３回で終わりということではなく、半年間の契約は結べないか、という話を頂きました。これは２回目の訪問で、簡易であってもこちらの取り組み姿勢を示す成果物を持参したことが大きいと思います。簡易提案書をきっかけに、社長及び社員との距離が一気に縮まったことは、大きな成果です。

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昼アウトプット、夜インプット：2008年2月18日

　日帰り飛行機で出張してきました。朝８時半に現地に入り、夜６時半に羽田に帰ってきました。その後、事務所に戻って明日訪問するコンサル先の改善提案をまとめました。

　日の明るい内は人に会いアウトプットを行い、日が暮れてから明日合う人のためにインプットを行う。そんな日々が続いています。たまに夜は、人に会うことでインプットもしたいのですが、最近はご無沙汰しています。あまり良い傾向ではありませんね。

　

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業種間の応用と友人の支援：2008年2月17日

　あるニッチな業種の管理制度改善のコンサルティングを、某中小企業支援センターから依頼されました。先週現場の視察を行っていたのですが、来週の再訪問に向けて、改善提案をしなければなりません。

　その企業はニッチなだけに、おそらくその分野で日本でＮＯ.１かそれに近いと思います。参考になる事例もありません。土曜日は別の市場調査で国会図書館にこもっていたのですが、その際にも参考になる文献等を調べたのですが、ぴんと来るものがありません。

　悩んで、悩んでいたところ、ふっとアイディアがひらめきました。この業種に応用できる既存分野があることを。それも自分が過去にコンサルティングで携わった分野です。土曜日の夜６時になっていましたが、その業界のキーマンに電話しました。私の大学時代以来の友人でもあるそのキーマンは、今ちょうど時間があるから来いと言ってくれます。早速、愛車の三輪車を飛ばして10分で待ち合わせの喫茶店に到着、アドバイスを求めました。その後、話が盛り上がり、移動して現場も見せてもらいました。

　そして、ひらめきがあってから４時間ほどで、具体的な改善案が固まりました。在庫管理、販売管理のスキームが私の中できあがったのです。ニッチな業種は、まだ新しい市場ですが、参考にした業種はすでに成熟産業ですので、参考にすべき事例が山ほどあります。

　複数の業種に触れた経験がある。業種間の応用が利く。今まで意識していませんでしたが、自分もいつの間にかコンサルタントだからこそ持つことが出来るこの強みを、活用しています。今日改めてそのことを実感しました。次回の支援先の訪問では、若き経営者に有益な提案ができそうです。急な依頼にも係わらず協力してくれた友人に感謝です。

　なお、その友人は大学卒業後10年近く経ってから、サークルのＯＢ会で再会し、その後、不思議な縁があって私の中小企業診断士活動を支援してくれている友人です。いつも何か困ったことがあると自分の方から電話をして、助けてもらってばかりいます。昨日久々に会ったことで、また新たな案件で力を貸してもらう可能性が出てきました。そうすれば、私の現在の懸案も改善の糸口がつかめることになります。当時は、単なるサークル仲間だったにも拘わらず、このように自分を支援してくれる存在になるのですから、不思議です。Ｍ君、本当にありがとう。心から感謝しています。

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元気を与える：2008年2月14日

　世間一般的にイメージされている中小企業を対象としたコンサルタント像とはどんなものでしょう。恐らく、パワーに満ちあふれた熱い人を想像されるのではないでしょうか。迷っている経営者の背中を押す、落ち込んでいる経営者を励ます、そのためにはコンサルタントはパワーを与えるような人でなければならない。そんなイメージが一般的ではないでしょうか。実際私も「この人熱いな～」と思うパワフルなコンサルタントにお会いすることがよくあります。

　その点、私はどうか。私と話していて私からパワーが満ちあふれていると感じる方は少ないでしょうね。どちらかというと冷静。がんがんと熱く語るタイプではないと思います。

　そんな私が珍しく今日、支援先の社長から「大石さんと話して、元気もらえたよ。」と言っていただきました。社長に今後この会社はこうあるべきだ、このように社長にも考えていただきたい、という持論を語った後でした。もう１年以上支援している会社ですし今後も共に成長していきたい会社です。その場限りのいい加減なことは言えません。語った内容が間違っても会社に不利益を与えるものであってはなりません。

　尊敬するコンサルタント森井義之先生から強く言われていることは、コンサルタントは根拠の無い発言はしてはいけないということです。根拠もなく、「そんな気がします。そう思います。」という発言はコンサルタントがすべき発言ではありません。発言の後に「なぜならば～」と続けることができなければならないのです。その根拠には、他社の成功事例、普遍的な経営理論、そして自分の経験のどれかがくると考えています。

　今日の持論は、自分としては根拠があるものでした。自分としては自信を持ってその持論を展開し、社長に納得していただきたいとの一心で語ったことが、きっと発言に熱を与えたのだと思います。

　サラリーマン時代の自分は、誰から元気をもらったなんて言ってもらうことはありませんでした。こんな自分でも、そう言ってくれるひとが今はいる、これは中小企業診断士というコンサルタントになったからに他なりません。

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事業承継セミナーの講演：2008年2月７日

　昨日は、埼玉県北部地域商工会青年部の研修会『事業承継セミナー』の講師をさせていただきました。私は、ある卸業の事業承継をサポートさせていただいたことがあるのですが、その実績をＨＰで見ていただいた方から、研修会の幹事の方へご紹介いただいたことがご依頼いただけたきっかけです。

　私を研修会の幹事につないでくださったのは、この方でして、ご自身のブログでも非常にお褒めの言葉を頂いております。誠に恐縮です。

　今回のセミナーでは、70分という短い時間の中で、いかに分かり易くかつ幅広い事業承継のポイントをお伝えできるか、という点において苦労しました。70分のセミナーで使ったパワーポイントは40枚でしたが、まあ、40枚と言っても自分の場合、ポイントや問題提起を字を大きくして１枚のパワーポイントにどかっとかくので、実質30枚程度なのですが、それでも一枚当たに費やす時間は３分ないわけです。いろいろと構想を練る中で、最後は割り切って一つの項目について完璧な説明をするのではなく、60くらいの情報でいいので、多くの項目をもれなく伝えるという方向で、行いました。５分オーバーしてしまいましたが、はしょることもなく当初から伝えたいと考えていたことは全て伝えることができたました。

　自分は、セミナーの教材をパワーポイントで作るとき、不器用なもので多く作って絞り込むという過程をよくたどります。時間を掛けて作ったシートをえいやと消去するのは、悲しいものがありますが、仕方ありません。今回も50枚作った上での40枚でしたので、効率は悪いです。でも、どうしてもあれも伝えたい、これも伝えたいと思って教材を作成していると、ついつい作りすぎてしまうんですよね・・・

　さて、本番です。雪がちらつく中、商工会青年部の皆様60名以上の方に足を運んでいただきました。出席者の皆さんみな青年実業家といった感じで、実は最初ちょっとビビリましたが、真剣に聞いてくださる視線に勇気をもらいました。自分としても、満足しています。

　これからも、私と同世代の後継者の皆さんに、事業承継のポイントを伝えて行ければと思っています。もし、そのような機会をご提供いただける方がいらっしゃいましたら、ご相談いただければ幸甚です。（連絡先は　http://dai-kei.com)

　

Posted on : 2008年02月07日 | コメント (2) | トラックバック (0)

事業部制と経理部の独立

　私がいた松下電工は、経理社員が非常に強い力を持つ会社と言われていました。

　他の会社と比べたわけではないのですが、先輩や上司からそう言われていましたし、また思い返せば非常に仕事がやりやすかった環境にあったような気がします。入社３年そこそこの若造が言うことを「大石がこういっているから、みんな協力してやりや」と営業所長に応援していただいたり、「大石の判子をもらってきたら実行しても良い」と言っていただいたりと、思い返せば思い当たることが多々あります。

　今はどうかわかりませんが、当時は経理担当者の人事は人事部から切り離されていました。経理部の中に経理担当者の人事を担当する人事部長がいたのです。つまり、組織上、営業部があってその中に経理課があったとしても、経理担当者の人事権は営業部には無いのです。遠く離れた門真市にいらっしゃった経理部部長に人事権はあったのです。ですので、当時は「営業経理担当者は二君（営業部長と経理部長）に仕えることを忘れるな」と教育されていました。

　話は変わりますが、現在産経新聞で「同行二人　－松下幸之助と歩む旅－」（北康利さん）を連載しています。私は読んでいないのですが、KAI_REPORTでその内容を知ることが出来ます。

　この連載を読んでいて、なぜ松下電工で経理担当者の力が強かったのかが判りました。その答えは「事業部制」にあったのです。以下、引用です。

　門真に本社を移した1933年、幸之助は日本で初めてとなる事業部制を導入します。1931年の880余名から2年で1600人と急拡大を続ける中での幸之助の経営判断です。

　従業員数は約千六百人に達していた。さしもの幸之助も全従業員の把握は困難である。「経営者の感情の及ぶ、ほどほどの大きさの企業体」を理想としていた彼は、経営理念を文書にして「思い」を徹底する一方、事業部長を通じて従業員を把握することにしたのである。独立採算制が採られ、研究開発から製造、販売、宣伝にいたるまで、すべて事業部ごとに行うこととなった。
（産経新聞、同行二人（どうぎょうににん）第16回、北康利、2007/12/18、p.24）

　しかし幸之助は事業部長にすべてを任せるわけではなかった。最終決断は自分にあるとし、「経理社員制度」と呼ぶ「横串」の制度を導入して、「縦串」である事業部の中に、事業部長の施策立案に拒否権を持つ幸之助直轄の経理社員を送り込んで、情報収集を図ります。

そして幸之助はこの経理社員を使って、こんなことまでやってしまいます。

　側近にだけ漏らした彼の本音が、今になって少しずつ明らかになりつつある。例えば元松下電送会長の木野親之が幸之助から聞いたところでは、社長決裁を下ろした案件のうち、六割ほどは何かしら気に入らないところがあったという。しかし、全重役が判を押してきたわけだから、彼らの顔を立ててやる必要がある。
　凄いのは、幸之助が木野に向かってそっと漏らした次の言葉だ。
　「社長決裁に上がってくるような案件は、おしなべて決済から実行までに日数がある。その間に、うまく自分の思い通りになるよう持っていく。それが社長の仕事や。これができなければ経営者やないやないか」。きれいごとだけでは語れない経営の神髄がここにある。

引用終わり

　人事権を握られている事業部長に、経理担当者がNOを言える訳がありません。日本で一番最初に事業部制を導入したのは松下幸之助さんですが、その裏にこの経理担当者の独立という制度があったことを知る人は、松下グループの中でも少ないのかもしれません。松下幸之助さんはどうやったこの制度を思いついたのでしょう。考え、考え、そして考えたからこそたどり着いた制度なのでしょうか。経営の神様だから、という一言では片付けられないものがあります。

Posted on : 2008年01月28日 | コメント (1) | トラックバック (0)

J-net21でレポートが掲載されています：2008年1月9日

　税理士の方々とお付き合いすることが多くなり、つくづく思うのは、税理士さんは自らの職域拡充のために、業界一丸となって活動されているということです。会社法改正時の会計参与の新設や、書面添付制度の拡充などにその成果を見ることができます。彼らは、自らの職務拡充のために、立法への働きかけを精力的に行っています。

　一方、中小企業診断士においては、そのような立法にまで踏み込むような活動は行っていないように感じています。私が知らないだけでしょうか。

　私も中小企業診断士の一員ですので、このような状況を無責任に批判することは出来ません。天につばを吐く行為です。でも、何か中小企業診断士業界全体の為になることをやらなくてはならない、そんなことを感じていました。

　中小企業診断士の油井文江さんと飲んだのは、そんな時でした。偉そうにその際に感じていたことを油井先生にぶつけました。その先生から中小企業経営診断シンポジウムの実行委員に誘われたのは、それから数日後でした。まずは、自らの存在感を示す活動に参加してはどうかと言われたのでした。もちろん、断ることはできませんでした。

　そんな経緯で取り組んだ中小企業経営シンポジウムの実行委員。その活動レポーートを今日からJ-net21に掲載させていただいています。ちなみに、このレポートの執筆依頼は、このブログを読んで頂いている方から、大石ならある程度は書けるだろうとご依頼いただいたのでした。

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力は習慣から生まれる：2007年12月31日

　人生の充実度は、いくつのことを継続できたかにあるのではないか、と最近思う。誰もが24時間しか持っていない。時間という制約の中で、いくつの習慣に時間を割けるか。

　「力は習慣から生まれる。」これは、自分の信念です。学習、日記、計画、運動、瞑想、思考・・・様々な習慣とすべき対象が有る中で、あなたは、来年何を習慣とすべきか、もう決められましたか。

　今年もあと、2時間。いくつかの計画が達成でき、いくつかのものが挫折しました。その振り返りも終わりました。思い残すことはありません。

　来年も、絶対に人に感謝する習慣は持ち続けたいと思います。それは、何ごとにも優先しなくてはならない習慣です。今年も失敗したこともありました。来年にその失敗が活かさなくてはなりません。

　このブログをご覧になっている皆さん。今年も応援有難うございました。このブログのお陰で受注につながった案件も今年はいくつかありました。カウンターの数字があがることが私のこのブログ継続の力の源泉です。このブログを書く習慣も、間違いなく自分の力になっているのです。

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私のコンサル事例：2007年12月27日

　今週は、今年一年間お世話になった方々の挨拶回りをしています。今日は、そのピークで、さいたま市→池袋→銀座→新宿と４個所回りました。

　年末の挨拶回りは突然訪問させていただいても、受け入れていただきやすいので気軽に行けて楽しいです。電車の移動中は、昨日から始めた来年度の実行計画を詰めているので退屈することもありません。大部分固まりました。

　さいたま市というのは、専門家派遣でお世話になっている、財団法人さいたま市産業創造財団さんを訪問させていただきました。財団さんは、ＮＥＸＴ　ＳＴＡＧＥという季刊誌を発刊されているのですが、ちょうど今回の号で、私の支援している企業さんが特集されているということで、皆さん「あ、あの企業さんを支援している大石さん」と私のことを知っていてくださったので、恐縮してしまいました。ありがたいことです。

　なかなか、コンサル先の企業さんを公開することはできないのですが、こうして取り上げることを財団さんに対して承諾された企業さんのお陰で、私も評価していただき嬉しく思っています。

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研修講師というお仕事：2007年12月25日

平成１９年１２月１９日、第４回独立中小企業診断士情報交換会が行われました。

今回の講師は、有限会社CSビジネスコンサルティングの千田真二さんです。千田さんは現在、研修講師とアセスメントのアセッサーをドメインとされている中小企業診断士です。仕事の受注は研修会社やコンサルティング会社からのものですが、単に講師を請け負うだけでなく、企業のニーズのもと、研修プログラムの開発、教材の作成まで含めて提供され、付加価値の高い仕事にされています。

　そんな千田さんに、「研修講師という仕事」というテーマで１時間お話頂きました。お話の概要を紹介させていただきます。

研修講師に必要なこと

（１）心身共に健康であること
　絶対に仕事に穴を開けない。もっとも研修会社に嫌われるのは穴空けること。立ちっぱなしが何日も続くこともある。想像以上に体力が必要な仕事。

（２）明るく、元気なこと
　受講生のやる気を、かき立てるのが研修講師の役目。講師の仕事は知識を与えることではなく、その気にさせる、励ます、納得させる。それが大前提。
　千田さんが研修会社に紹介した人でクレームになる割合が一番多いのが「暗い」ということ。研修講師をやる限り、「暗い」ということは、対人関係を築く努力をしていないと研修会社にとられても仕方がない、という自覚が必要。

（３）言葉にこだわること
　書いてあること、話すことの意味を正確に理解し、説明できることは研修講師としての大前提。

（４）自分のテーマを持つこと
　研修会社の営業マンが、他の講師ではなく、あなたに研修を依頼する理由は何か。自分で咀嚼して、こういう組み立てにする、自分なりに設計している、そういうものを何種類か持っていること。

（５）カリキュラムを創れること。
　研修会社の営業や顧客の依頼を受けて、コース設計ができること。研修会社の営業さんが、顧客から、もやもやっとしたニーズしか持ってこられなくても、千田さんにぶつければ、何らかの形を作ってくれる。その信頼を千田さんは獲得している。その結果、全国の営業マンから直接千田さんにメールでカリキュラム作成依頼が来るほどに。

（６）チームを組めること
　コンサルタントは、一匹オオカミパターンが多く、このことが苦手な人も多い。チームが組めるタイプと講師仲間から思われているから、千田さんは講師仲間からの紹介受注も多いそうです。

（７）講師の役割を認識していること
　講師の仕事は知識を教えることでない。自分の思いを伝えることである。忙しい一流企業の人が時間を割いて研修を受けに来るのだから、テキストだけでは伝えられないもの、その場に行かないと体験できないことを提供しないと、クレームになるのは当然だ。そういう意味で、研修講師は教師ではなく、場が創れるファシリテーターであるとの自覚が必要。
　また、グループ演習などは放置せず適宜関与する。受講生は自分のアウトプットに対するフィードバックを求めている。
　そして、研修終了時に振り返りを行い、研修を印象づける。千田さんは、同じ研修を10回やれば、受講生によって最後の振り返りの言葉は10通りになるといいます。

　研修会社からの依頼がひっきりなしの千田さん。その秘密は、壇上に立った時の話のうまさ以上に、営業マンの受注率向上に貢献できる商品力・提案力にあることがわかりました。一方で、千田さんは、研修会社の営業マンは、ご自身の営業代行をしてくれていると認識されています。このＷＩＮ－ＷＩＮ関係から生まれる信頼の強さが、千田さんの最大の強みであるということが、今回の講義でわかりました。ここには書けない研修講師としての成功の秘訣も、ふんだんに詰まった１時間でした。
　講義中には、過去のコンテンツも太っ腹に回覧していただきました。自分も含めて参加者の方々から参考になったという声が上がっていました。

　次回の、独立中小企業診断士情報交換会は、１月１６日です。

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有用性のある提案は四現主義から生まれる：2007年12月19日

大学時代の同期の会社に、大手コンサルタント会社が入ったそうだ。その同期が悔しそうに話す。

「何千万円金払って出てきた答えは、言われてみれば当たり前のことだった。自分達だけでなんで見つけられなかったのか、あの答えを得るために自分の年収のウン倍の金を会社が払ったと思うと、悔しくて、悔しくて」

　この話を聞いて、優秀なコンサルタントが来たな、と思った。出てきたソリューションが自分たちの日常業務からかけ離れていたり、理解できないものだとしたら、それこそ何千万も払った価値もないだろう。身近な所にありながら、自分達には見えていなかったそんな問題を指摘されたからこそ、彼の悔しさを感じたのだろう。

　答えは自分達の中にある。しかし、その抽出方法がわからない。金山に住む者は金の取り出し方法を教わって初めて地金を手に出来る。その抽出方法にこそ何千万もの価値があるのだ。
　
　森井義之先生は、コンサルティングの内容について「有用性」を重要視する。WHAT TO DO、何をすればいいのかが明確なコンサルティング、つまりソリューションを聞いた中小企業者が、明日から自ら動き出せるコンサルティングでないと、価値がないと仰る。

　WHAT TO DOかどうかの簡易的な分岐点は、そのソリューションを、現場を目の前にして、自分が語れるかどうかにあるように思う。
　
　支援先の資金創出策として、資材管理にメスを入れた。自分は、卸の支援経験があるので、棚割やかんばん方式を活用した適正在庫数の維持方法を知っている。しかし、その会社の資材倉庫を見たときに、その知識をそのまま語ることはできなかった。トラックのコンテナを活用したその狭いためにフォークリフトを使えない倉庫において、どうやって棚に重量がある資材を移動するのかを合わせて提案しない限り、棚割の方法を説いても意味がないのだ。

　まずは、この無秩序状態に、秩序を与えることからスタートした。倉庫管理担当者の設定、倉庫納入を物流会社任せから担当者の指示を受けてから納入への変更、資材在庫数管理表の作成と現在の在庫数の把握、リードタイムの把握から発注点となる数量の決定、資材会社の気ままに梱包数を変えることへの改善依頼から始め、まずは現在の在庫数を可能な限り削減することから手を付けることにした。

　恐らく、現場を見ていなければ「まずは棚に番地を振って資材ごとの置き場を固定してください。次に・・・」という話をしていたと思う。回答内容は正しい。しかし、聞いた方はそのまま実行することが出来ない。そういう提案では有用性があるとは言えない。

　「現場に出て、現物を見て、現実を知り、現状を測る。」、常に自分の提案がこの四現主義に基づいたものか、自問自答していかなければならない。

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コンサルタント、その資質：2007年12月18日

　企業再生に取り組んでいる会社がある。改善が遅々として進まない。社長にその原因はあなたにある、という話をした。

　人に偉そうにその人の資質を問う。その資質がはたして自分にあるのか、自問自答する。眠れない日々が続く。

　人は、変わりたいと心から思ったとき、いつからでも変われる。これは真実である。社長と共に自分自身が変わっていく必要がある。変わるために必要なのは、変わりたいと思ったことを、何時までも心に留めていくことである。

　完璧な人間がコンサルタントになる資質を持つのではなく、変わりたいと思って変わる事が出来た人間にこそ、その資質があると思いたい。自分は、その資質を手に入れたい。

　

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経営法務は中小企業診断士としての一般教養：2007年11月23日

　中小企業診断士の勉強をしたからと言って、すぐにコンサルタントとして活動できるわけでないことは、多くの皆さんんはご存じのことだと思います。しかし、中小企業診断士の試験を受ける上で学ぶことは、間違いなくコンサルタントとして活動するための土台となる知識になっています。

　私がコンサルタントとして活動するの中で、１次科目の中で最も見直すのが、経営法務です。クライアントや協力者と経営改善や企業再生のストーリーを描くとき、会社法が頭に入っていないと、ひらめいたアイディアも単なる願望に終わってしまうことがあります。

　実際に中小企業の経営者と接していると、中小企業の経営者、いや大企業の経営者でも会社法や旧商法に基づいて話をする方は意外と少ないように思います。

　一人会社、家族会社で始まった法人は、極論すればそれほど多くの会社法の知識を必要としません。しかし、会社が成長する途中のどこかで、経営者自身が会社法を学ぶ必要があります。ただ、成長している社長は実務や戦略構築に忙しく、その上で勉強の時間まで持つということは、非常に難しいことなのでしょう。

　この場合、対価を払って税理士さんやコンサルタントにその知識の補完を依頼することが多いのでしょうが、それだけでいいのか、と思うことも良くあります。会社の根幹を揺るがすような大問題を、信頼しているからと言って他人に任せて良いのでしょうか。

　経営者は無理にでも１日掛けて一度は会社法の体系について学べるセミナーへ参加したり、また専門家に処理を任せるのではなく体系を教わることが必要ではないかと思います。それこそ、会社法は企業経営を行う者としての一般教養だからです。

　中小企業診断士には、普通のコンサルタント以上に経営者に「教える」という機能が必要ではないかとも思います。そういう意味では、受験学校や各種セミナー学校の講師経験が活きてくるのかもしれません。

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3年越しの依頼：2007年11月2日

　偶然でしょうが、ここ数日の間に、独立したての頃に知り合った方３名から、仕事の打診がありました。もう、３年前以上のことですから驚きです。それも、集中しすぎです。

　なんで、私を思い出してくれたのだろう？感謝の気持ちとともに、不思議な気持になります。学生時代はクラスでもあまり目立つ方ではなかったし、会社でもそうだったと思います。今も、個性の強い独立診断士の中で、あまり目立つ存在ではないですが、それがこうしても思い出していただいたことは、自分にとって大きな喜びです。

　ということは、今日名刺交換した方とも、今は何もなくても３年後にお仕事をいただくことがあるかも知れないわけです。今日も、創業希望者の方と名刺交換をしました。その方へは今日はビジネス抜きでアドバイスさせていただきましたが、３年後には立派な会社になって当社に発注を・・・なんて妄想も大きくなります。

　いずれにしても、商売の基本は、縁あって出会ったお一人お一人の方に大切に接することなのだと、実感しました。「男子三日会わざれば刮目して見よ」という言葉もありますので、尚更です。

　当たり前のことを改めて認識させられる出来事は自分は好きです。また、こうしてブログに書くことで再認識できることもまた嬉しいことです。また見つけたブログのメリットですね。

Posted on : 2007年11月02日 | トラックバック (0)

中小企業支援手法についての具体的かつ有用性のあるセミナーに私と一緒に参加しませんか：2007年10月30日

　中小企業の再生支援に３０年以上取り組まれてきた森井義之先生が、毎月第一木曜日に連続して、税理士・コンサルタント向けの中小企業再生についてのセミナーを開催されています。

　森井先生は先月で、中小企業を訪れ、その企業の再生を支援するコンサルティング実務から引退されました。これからは税理士や中小企業診断士といった中小企業を支援することに使命を感じておられる一人でも多くの方に、ご自身が30年という月日を掛けて構築された、中小企業再生手法やＰＢＭ（ポイント・バランス・マネジメント)理論を伝えたいと思われています。

　９月が第一回目だったのですが、台風の影響で中止となり、先月の１０月１９日に第一回目が開催されました。初回と言うこともあり、あまり内容も進みませんでしたので、次回の１１月８日から参加いただいても、十分内容についていけると思います。

　中小企業を対象とした総合的コンサルタントを目指される方にとっては、他では得られない貴重なセミナーになること間違いありません。

　自分は、森井義之先生のＰＢＭ理論を学んで、コンサルタントとしてやっていく自信を頂きました。このようなやり方で、中小企業診を再生するのかと、具体的かつ有用性の高い手法を学ぶことが出来るはずです。私も参加しています。皆さんも是非参加しませんか。

　ただし、皆さんに一つだけお願いがあります。一度出席していただきましたら、休まないでいただきたいということを森井先生より言われております。恐らく、理論がつながらないまま、断片的にＰＢＭ理論を理解されることを、先生は危惧されているのだと思います。

　参加ご希望の方は、１１月２日（金）までに、私宛にメールをいただけませんか。とりまとめをして、事務局に参加をお伝えします。どうか宜しくお願いいたします。

ohishi@dai-kei.com

平成１９年度　創生塾セミナー

日　　時：平成１９年１１月８日（木） ＰＭ１３時より１７時まで
場　　所：飯田橋
会　　費：１人１０，０００円　
懇親会に参加される方２，０００円　　計１２，０００円
次回以降の開催日は１２月６日（木）です。場所時間とも上と同じです。

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経営者へのマンツーマンレッスン：2007年10月29日

　知り合いからの紹介で、これから企業のトップになられる方に、財務についてマンツーマンでレクチャーすることになりました。

　私よりも年上の方にもかかわらず、非常に勉強熱心でかつ謙虚な方です。

　以前は経営者の方に知識を提供するためには、若いことがネックになるのかと思っていました。最近では、以前よりはそう思わなくなりました。実際に私が支援している経営者は全員年上の方ばかりです。

　また、自分は年下の学生さんから中国語を習っていたことがありました。ある、資格の勉強をしていたときは20代の方を先生と呼んでいました。そこに何ら違和感はありませんでした。

　上から目線の精神論ではなく、自分が森井義之先生から教わったＰＢＭ理論から、経営者として必要とする知識を論理的に紹介していくことは、かえって年下であることの方が利があるかも知れません。

　でも、本当は生まれてから何年たったかということよりも、新しい知識をいつまで吸収し続けられるかによってコンサルタントの歳は決まるのでしょう。

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中小企業の創業・再生支援グループのコラムに寄稿しました：2007年10月14日

　研究員として参加している中小企業の創業・再生支援グループのコラムに寄稿しました。

　理事の板倉巌先生が執筆されたコラムの下にあります。この板倉先生は、税理士でもあり、中小企業診断士の大先輩でもあります。

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ブログをやってきて良かったと心震えた１日：2007年9月30日

　中小企業経営診断シンポジウムへのリンクを、このブログでお願いさせていただきました。その結果、２０を超えるブログ、ホームページでのリンクのご協力を頂きました。予想を上回る結果に、驚きとともに感激さえ覚えています。

　今回嬉しかったのは、中小企業診断士を目指されている５名の方にもご協力いただいたことです。これが一番嬉しかった。本当に有難うございます。もしも、可能でしたら是非、シンポジウム当日にお会いできれば、お礼を申し上げたいと思っています。

　また、中小企業診断士の先生方の中には、普段私が気軽にお話できないような先生方にや面識のない方にもも、ご協力を頂きました。私たちプロジェクトメンバーの思いに賛同していただけた方が多くいらっしゃったことは、本当に有難いことです。

　今回の私のお願いが、これほど多くの方に届いたのは、「Ｊ－ＮＥＴ２１中小企業診断士の広場」と、NETPLUSさんが運営される「502教室」の存在のお陰です。このように、中小企業診断士のポータルサイトが存在したことが、20名の方々へのご協力を可能にしたのです。感謝の意味を込めて、この二つのサイトは永久バナーを張らせていただくことにしました。

　今後は、各県のアンテナショップや、受験予備校にポスターを貼っていただくように働きかけをするつもりです。今回のテーマが「地域資源」ですので、アンテナショップ様にはご協力いただけるのではないかと思っています。また、受験予備校さんも、各学校の講師をされている先生のお力添えをいただき、事務局様へお話を通していただこうと思っています。これも、お金のかからない取り組みで、今回のプロジェクトメンバーの中から出てきたアイディアです。

　後は、開催まで時間を見つけてはシンポジウムの広報活動を続けていきます。

　最後になりましたが、ご協力いただきました中小企業診断士の皆様、目指されている皆様、本当にありがとうございました。

　

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井上先生から、ご返答をいただけました　：2007年９月23日

仕事でお世話になっている井上真伯さんから、長文のご返答をいただきました。

時間を掛けて丁寧にお答えいただいている姿勢に、井上先生の、普段のお人柄が良く出ています。感謝です。以下、ご許可をいただき、紹介させていただきます。井上先生は、銀行出身ですので私には無い視点でお答えいただいております。

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私は税理士ではありませんが、貸し手側から決算書を見てきた経験から、見解を述べさせていただきます。

> 　ところが、多くの貸借対照表では、この役員借入金は「短期借入金」に計上
> されているのです。そして、金融機関からの借入金は、返済期日が１年以内で
> あってもなくても、長期借入金に計上されていることが多いのです。
>
> 　つまり、私の目には
> 　役員借入金　　＝短期借入金
> 　金融機関借入金＝長期借入金
>
> 　という基準が、一部の税理士さんにあるように思えるのですが、どうなんで
> しょうか。たまたま、私が接した貸借対照表を作られた税理士さんだけなので
> しょうか。

正論から言うと、大石さんのいう通りで、上記の基準というのはステレオタイプに過ぎる、と私も思います。

ただ、決算処理の実務の見地から見ると、上記のような基準で機械的に処理する先生がいらっしゃるのは、止むを得ないところがありますね。私から言わせれば、経営者と税理士、双方の怠慢なのですが。

借入の形式に「証書借入」（証貸）とか「手形貸付」（単名）があって、資金使途や借入期間によって使い分けていることはご存じかと思います。

経常運転資金などは、収支ズレの間を「借入期間」として設定して、借りては返し、また借りて…の繰り返しを行っています。（こういうのをロールオーバーといいます）大企業ならば、本当のスポットで無いときだけ借りて、すぐに償還して、時期が来たら必要な金額だけ借りるので、名実共に短期借入金なのですが、中小企業は、過去の税制の関係もあり、内部留保せず過小資本にしておいて、銀行から「借りっ放し」にしておくスタイルが定着していました。このため、形式的に３カ月返済の単名でも、それを１年に４回繰り返す訳ですね。

こうした状況にある企業の月々の試算表ををならべて斜め読みすると、期中に資金の行き来があっても、期末の金額は対前期で増減無しとなり、そのまま借りっ放しに見えます。このため、細かく内容を見ない（＝月次チェックがキチンとできておらず、
決算時にエイヤ！で帳簿を整える会社）なら、長期借入で計上してしまえ、ということになるのでしょう。

役員借入も資金ショート時につまみ食いをして、埋めては戻しを繰り返すのは、単名と同様です。しかし、証拠となる書類はまず存在せず、ある時払いの催促なしで、肝心の社長が細かいディテールを忘れていれば、内容の把握が困難であるために,
その気になればすぐ返せるポケットマネーと考え、短期借入金で仕訳をすることになると考えられます。

逆にいうと、税理士が月次の資金繰りを把握できていて、借入の都度、借入形式および内容から「短期」「長期」を判定できれていれば、決算時に「短期」「長期」と区別できる訳ですね。

具体的には、短期借入金をロールオーバーする際に、弁済期日に別途決済（融資実行分から相殺するのではなく、別の資金で先に消す）した後で、再度融資を受けたなら、「短期借入金」として計上するのは問題ないと思います。

とはいえ、新規融資を実行して、その分から返す（肩代わりと同じ資金の流れ方）をしているならば、形式面では「短期」であっても、それは「長期」に計上すべきです。営業循環期間の間に、実質的に弁済できなかったのでから。

金融機関では、そのことを知った上で、決算書の仕訳はあてにしないで、趨勢比較をして、年次レベルの資金の流れで「長期」か「短期」かを判断し、格付を実施しています。したがって、大抵の中小企業では、役員借入・金融機関からの借入の両方を「長期」と読み替えられた数字で格付されるのが現実なのです。
加えて、ほとんどの付属明細には、借入条件（期間、割賦金額）を書く欄がないですから、金融機関が日頃から意識して他行も含めた借入内容を把握（＋記録）しようとしない限り、正確な内容を掴むことはできず、趨勢比較の際には、「短期借入」で
上がっていても「長期借入」と解釈せざるを得まないのですね。

以上、長文失礼いたしました。

ご健康と社業繁栄を祈念申し上げます。

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誰か教えてください？中小企業の長期借入金と短期借入金の区分　：2007年9月22日

　中小企業診断士という仕事柄、中小企業の財務諸表を見る機会が多いのですが、かねがね疑問を持っていことがあります。それは、借入金の短期借入金と長期借入金の区分についてです。

　中小企業の場合、役員からの借入金があることが多いのですが、業績の悪い企業は、たいていその借入金は返されることはなく、何年も計上され続けることが多いです。つまり、借入金といっても実際は資本金的性質を持っていると言えます。

　ところが、多くの貸借対照表では、この役員借入金は「短期借入金」に計上されているのです。そして、金融機関からの借入金は、返済期日が１年以内であってもなくても、長期借入金に計上されていることが多いのです。

　つまり、私の目には
　役員借入金　　＝短期借入金
　金融機関借入金＝長期借入金

　という基準が、一部の税理士さんにあるように思えるのですが、どうなんでしょうか。たまたま、私が接した貸借対照表を作られた税理士さんだけなのでしょうか。

　金曜日は、産業廃棄物取り扱いに関する許認可のために、ある企業の財務分析を実施したのですが、このままの財務諸表で財務分析をすると、流動比率５０％、固定長期適合率２００％なんて数字になってしまいます。経営者にお話しした上で、貸借対照表を作り直した上で、診断報告書を作成しました。

　貸借対照表を作るときは、ワンイヤールールか正常営業循環基準で、と習ったはずですが、税理士さんの実務には別の基準が存在するのでしょうか。どなたかご存じでしたら、ご教授いただければ幸いです。

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定期訪問の業務パターン：2007年９月20日

　今日は支援先の訪問日でした。この支援先さんには、月２日訪問する契約になっています。訪問内容については、最近パターンが固まりつつあります。

10時～12時　社長と社長夫人とのミーティング、主に過程管理項目に設定している数値の確認とその理由について報告を受ける。

13時～16時　案件毎のミーティングと作業（例えば、今日は社長とデザイナーさんとチラシとホームページについての検討会と、在庫管理マニュアルの作成）

16時～18時　前半：主力社員さんへの研修　後半：課題に対する改善会議進行

こんな感じです。

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戦略を悩む　：　2007年9月18日

　この３連休は、いろいろと考えることが多かった。きっかけは、ホームページを更新したことにある。ホームページの更新を行うためには、自然と自分の事業構想や今の強み、今後の方向性などが頭に浮かんでくる。

　自分の中には、このような姿になりたいという絵は明確に描けている。しかし、現状とのギャップを埋めるための道筋、これを戦略と言うことにするが、戦略が明確に描けていない。

　こうして考えているうちに、ある戦略が頭に浮かんだ。しかし、これを実行するには、現在持っている多くの経営資源を投入することになる。成功する可能性も絶対ではない。今日は、日業務の間に、その情報収集に励んだ。やるべきか、やらざるべきか、投資すべきか、せざるべきか。いずれにしてもこの９月に決めなくては手遅れになる。久々に大きく悩んでいる。

　今日は、産廃診断を行政書士の先生より受注しました。特急案件でどうしようというときに、私のことを思い出してくださったようです。気がつけば、手がけた案件も多くなってきました。

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PBMキャッシュフロー分析表について　：　2007年9月17日

　森井義之先生考案のPBMキャッシュフロー分析表の紹介をさせていただきます。このソフトは、エクセルベースのソフトです。なお、PBMキャッシュフロー分析表の版権は森井義之先生が所有しており、現在現在特許出願中です。（特許出願番号：特願2004-03276　著作権登録：No30992号の１）

　このPBMキャッシュフロー分析表の特徴は

・特定の時点の現金預金残高のルーツを明確化することで、
・現状の事業活動による資金創出力と、資金の配分バランスを明確にすると同時に、
・資金創出力と資金配分バランスのあるべき姿も金額によって明らかにする

ということにあります。現在預金残高が4,000万円あるとします。この4,000万円は、創業以来今日まで、どのような経緯を経て、残っている4,000万円なのか、どのように資金が配分された結果の4,000万円なのかを、明確にするツールといえます。

　通常のキャッシュフロー計算書は、昨年度１年間の現金預金の増減原因を、営業活動、投資活動、財務活動に分析しますが、PBMキャッシュフロー分析表では、特定（もちろん、期末でいい）の現金預金残高のルーツを分析します。つまり、同じキャッシュフローとありますが、両者は大きく異なります。

　また、キャッシュフロー計算書は、２期分の貸借対照表と損益計算書を必要としますが、PBMキャッシュフロー分析表では、１期分の貸借対照表と損益計算書だけで作成できます。ただし、正しい分析表の結果を得るためには、正しい財務諸表が必要です。PBMキャッシュフロー分析表を作成する際には、経営者へのヒアリングによって資産や負債の真の姿を確認することが必要です。しかし、このことは何もPBMキャッシュフロー分析表だけに当てはまることではなく、全ての財務分析に言えることですが。

　この表はあくまでもPBMキャッシュフロー分析表の概要ですが、本物のエクセルベースの画面では、各枠の中に入力すべき科目名が明示されています。指定された科目名のところに、分析したい企業の貸借対照表と損益計算書の数値を入力していきます。PBMキャッシュフロー分析表は、特定時点の現金預金のルーツを以下の５つに分析し、それぞれの金額を算出します。

１）創業以来前期までに創出した基礎資本キャッシュフロー
２）今期の売上仕入資金キャッシュフロー（運転資金）
３）今期の事業活力キャッシュフロー
４）設備投資活動キャッシュフロー
５）財務等活動キャッシュフロー

　なお、２）と３）の合計額が、「今期に創出した事業資金キャッシュフロー」となります。

　PBMキャッシュフロー分析表では、このように現金預金合計４０００万円が、この１から５のどのルーツによって創出された結果なのか、または流出した結果なのかを「額」によって明確化します。

　明らかになったこれら５つの額を対比させることで、その企業の資金の配分バランス状態と、現時点の事業による資金創出力が明らかになります。
　PBMキャッシュフロー分析表には５つの原則があります。例えば、「設備投資に使える適切な金額は、創業以来前期までに創出した基礎資本キャッシュフローと、今期に創出した事業資金キャッシュフローの合計の範囲内であり、これを越えて実施する設備投資は、将来的に資金繰りを厳しくする」などの５つの原則があり、この５つの原則に照らしあわせて見ていけば、その企業の現在の資金バランスの問題点が明らかになるのです。

　更に、このPBMキャッシュフロー分析表の最も優れている点は、その企業、企業毎の資金量の「あるべき姿」が明確になることです。このPBMキャッシュフロー分析表には、このシート以外に、
１）「判定基準値情報シート」
２）「判定基準値算定・判定シート」
３）「企業再生可能性判定シート」

という３つのサブシートがあり、１）の「判定基準値情報シート」に入力した情報とPBMキャッシュフロー分析表で明らかにしたキャッシュフローの金額の対比によって、企業毎の資金量の「あるべき姿」を明確に示せるのです。逆に言えば、あるべき姿を示せるのですから、その企業が改善すべき点が明確になるとも言えます。

　森井先生は企業再生においてかならず、３年で５，０００万円というように資金創出量の目標値を設定します。この数値は、もちろん上記によって明らかにした「あるべき姿」に到達するまでに必要な資金を、このPBMキャッシュフロー分析表上でシミュレーションすることで算出しているのです。

　私も、現在コンサルティングを実施する際は、このPBMキャッシュフロー分析表を作成するところからスタートします。　

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結果のある仕事が自己実現をもたらす

　ちょっとしたきっかけがあり、ここ１週間ばかり、歴史物小説を読んでいます。小説を読むのは久しぶりですが、小説は読みながら場面を空想します。これは、実用書を読んでいるときはあまり無かった事です。

　実用書は、論理を追っていくので左脳的読書、小説はイメージを描きながら読むので右脳的読書なのでしょうか。他愛もない話です。

　今日は、日曜日でしたが支援先での決算検討会に出席してました。その席上の雑談でいわゆるルーチンワークと、クリエイティブワークの差はどこにあるのかという話がでました。私は、問われて、とっさに「結果」がある仕事がクリエイティブワーク、「結果」が無い仕事がルーチンワークという定義を述べました。

　広辞苑によると、結果とは「原因によって生み出されたもの、ある行為によって生じたもの」ということです。私が言いたいのは、同じ仕事でも、仕事の中で今とは違った状態を目指したり、試したたり、検討したりすることがあって、初めてそれに対して本当の意味での「結果」が生じるということです。思うようにいくこと、失敗すること両方とも結果です。

　製品の組み立て担当者が、何も考えずに仕事に取りかかり、業務終了時間に１００個の製品ができあがる仕事と、仕事に取りかかる前に「今日は１００個を目標としよう」と思ってから結果としてできあがった１００個は、そこには大きな差が必ずあるものと私は信じます。成果は同じですが、担当者の仕事への取り組み姿勢は全く違うでしょう。前者はルーチンワーク、後者はクリエイティブワークです。

　私は経営理念に

私達は創業者や中小企業の繁栄を支援することで、誰もが仕事を通じて自己実現が図れる社会を目指します。

　を掲げています。ですので、私が関わった企業の従業員が行う仕事は全てクリエイティブワークにしたいと願っています。なぜなら、自己実現はクリエイティブワークから生まれると信じているからです。ですので、私の支援先には、経営者があるべき姿を描くこと、事業計画を策定すること、チームで改善案を話し合うこと、各人の仕事に目標を設定すること、を実行してもらいます。また、実行出来る力をつけていただくまで支援します。

　

Posted on : 2007年09月09日 | トラックバック (0)

社長との対話

　支援先の定期訪問の日。月次決算が終わったというので、決算書を見せてもらう。すると、予想していたよりも期待した成果が数字に表れていない。

　すぐに、社長にその理由をお尋ねする。社長は頭の回転の速い方なので私の質問にスピーディーに答えていく。しかし、私は、「社長が言っていることは本当だろうか」というスタンスで話を聞く。「今、仰った傾向とは、どの資料を見れば数字として表れていますか。」こんな質問を投げかけていく。

　「俺の言っていることが信じられないのか！」なんてことは社長は言わない。お付き合いしてから１年、私がこういうスタンスであることを社長は理解してくださっているからだ。この姿勢は、森井先生から私が教わったことである。社長も自分の感覚が、事実と食い違っていないか、単なる主観で言っていないか、それを私がチェックしていることをわかってくださっているのだろう。

　話し合いの結果、この会社では在庫削減が資金繰りの改善のみならず、損益ベースでの改善につながることも明らかになってきた。今まで、仕掛在庫が多いのはわかっていた。しかし、ここまでこの企業にとって多方面への影響を与えていることがわかり、社長も私も愕然とした。在庫削減が喫緊の課題である。

　私の頭の中には、瞬時にキーワードが浮かんでくる。セル生産、同期化、多能工、ＪＩＴ、松下、キャノン、職務基準書、一人屋台方式、リードタイム、手渡し・・・この中から慎重に言葉をピックアップし、社長にこの会社には何が必要なのか図をもって説明していく。

　「大石さん、こういう話は現場でしよう。」社長が私を連れて社長室から工場へと歩いていく。仕掛在庫の現状を二人で見ながら、「ここでセル生産できるのか」「やるためには、これだけのスペースがいるなあ」「今の流れ作業よりも、セル生産で本当に効率上がるの」と話をする。それに私は答えていく。

　工場の一番奥に着くと、社長が主力社員に集合を掛けた。私が説明したことを社長は自分の言葉で社員に話していく。そして、「究極の在庫削減の手段として、一人で部品から製品まで連続して造り上げるセル生産が理想であることは、大石さんの説明でなるほど、理解した。しかし、それが直ぐうちで可能とは思わない。でも、セル生産をあるべき姿とした時に、今の現状とのギャップを埋めるために、まず出来ることはないだろうか。」と社員に発言を促す。

　皆も、在庫だけに目を向ければ、セル生産が理想であることは理解している。しかし、時間当たりの生産性については疑問を持っているようだ。なかなか意見が出ない。私は、松下やキャノンの事例を出していく。そして、セル生産を行うためには、まずは多能工を育成することが前提であることを説明し、まずは多能工化を進めることから始めてはどうかと提案する。その上で、多能工化のその会社における具体的提案、Ａ工程とＢ工程を在庫量に応じて行き来する多能工の育成を提案した。

　その提案を聞いて、社員から、「いや、ＡとＢなら、ＢとＣの方が良い」とか、「彼なら、すぐにＡとＢは出来そうだ」「大石さんが言っていることは理想だよ」という発言が続く。そして、数分の議論の後、私のＡとＢという案ではなく、まずはＢとＣから始めようという事に決まった。その手順も、きわめて具体的だ。

　社長と話しを始めてから、ここまで２時間、具体的な改善案が社員の手によって造り上げられた。社長は、大変満足してくれた。また、２週間後、この会社を訪問するが、この結果がどのようになるのか楽しみである。そして、こんな一日を過ごした後は、この仕事に対して大きな充足感を感じるのであった。

　この会社は必ず、大きくなると私は確信している。

Posted on : 2007年09月07日 | トラックバック (0)

経営者の言葉の重み

　将来経営者になりたいと思ってる人なら、自分の発言が、相手にどのような影響を与えるか、相手にどのような感情を呼び起こすのか、を常に意識することは重要なはずです。経営者の一言が、従業員を生かすこともあれば、殺すこともあることを皆さんは知っているはずです。

　あれだけの偉人の松下幸之助さんが、次のような言葉を残しています。以下、松下幸之助さん著　人を活かす経営　PHP出版よりの引用です。

「ある一つのことを人にやってもらうという場合に、単にそのことを命じればそれで事が運ぶ、というように考えてはいけない。指示し、命令することはもちろん必要だが、同時にまた、その指示や命令がどのように咀嚼され、受け入れられるのか、その人の感情がその指示をどういうように迎えるか、というようなことについて、よく考えつつそのことにあたるのでなければならない。
　人に何か指示し、命令するにあたっては、「あんたの意見はどうか。ぼくはこう思うのだがどうか」というように、その人の意見にあてはまるか、また得心できるかどうかを、よく聞いてあげなくてはいけない。そしてその聞き方にしても、相手が返事のしやすいようにしてあげないといけない。そういうところが一つのコツで、それが人を活かす上で非常に大事ではないだろうか。」（引用終わり）

この言葉を、一人でも多くの経営者や経営者を志す方に届けたい。

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プロになるための読書

　森井義之先生は、プロのコンサルタントとしての定義を次のように述べています。

プロとは

将来起こるであろう可能性を他人より多く予想し、
予想した問題点を処理する手段を他人より多く知っている人である。

　将来起こるであろう可能性を他人より多く予想し、処理する手段を他人よりも多く知るためには、どうすればよいのでしょう。

　人間の大脳は過去の体験でしか発想できないので、知識がないところから新しい発想は出てきません。過去に体験したものを組み合わせて発想します。

体験→認知→意識→行動

　そうなると、プロのコンサルタントになるためには、他人よりも多くの体験が無ければならないという理論が成り立ちます。

　体験は何も、実際に自分が行うことだけから蓄積するものではありません。読書や研修によっても得られます。

　プロのコンサルタントになるためには、少なくともコンサルタント以外の職業の方よりも多く読書はしていなければならないと思うのです。

　ただ、単に読書するだけでは、本に書いてあることはなかなか知識として定着することはできません。

　そのために、自分は本を読みながら、付箋を付け、読み終わった後その付箋の場所を再度、読み直すようにしています。そして、本当に有意義な本だと思った物は付箋を付けた場所をパソコンに打ち込むようにしています。当然時間がかかるため、全ての本のまとめをパソコンに打ち込むことはできませんが、最近では徐々に増えてきました。

　パソコンには、グーグルデスクトップが入っているので、打ち込んでさえすれば、何という本に書いてあったかを思い出せなくても、キーワードで検索できるようになります。

　そうすると、パソコンが自分の脳の記憶という機能を一部果たしてくれるため、より「パーソナル」コンピューターとしての機能を発揮してくれるようになります。

　また、まとめはプリントアウトして、ルーズリーフに綴じ込み、たまに目を通すことで、記憶の定着を図っています。

　とりあえず、３０代はこの作業をできる限り続けていきたいと思っています。

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９月からの支援先

　昨日、９月からの新しい支援先が決まりました。某中小企業支援センターからのご紹介によるものです。本社のヒアリングと視察、店舗の覆面調査を通して診断を実施し、診断報告書に課題と、自分ならこうするという改善提案を記載したものを提示したのですが、社長が認識されている問題点と合致したようで、では９月からという話になりました。

　診断報告書及び改善提案書と言っても、５ページくらいのものです。それと、ＰＢＭ経営理論の基本方針が１枚にまとまったものを添付しました。これは、森井義之先生が経営とは、経営者とはという基本姿勢を１枚の紙にまとめられたものです。私は、こういうスタンスで経営のあるべき姿をとらえていますので、この企業に対しても同じ事を求めます、それでもよろしいでしょうか、という断りをさせていただきます。

　９月までに、実施計画書を作成して支援の範囲を確定させたいと思います。

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顔つき

　以前の勤め先の役員さんが、第一線から退かれるということで、お疲れ様会が催されました。嬉しいことに、辞めてから３年半経つというのに、未だに声を掛けてくださいます。昔は私の上司だった課長や、部長が、今では関連会社の役員になられており、何度か依頼をいただいたこともあります。

　今回、第一線から退かれる方は、もしも私が社員のままならお話しすることもできなかった方ですが、こういう会ならお話ができます。その方に言われたのは、「あんた顔つき変わったな。もう、サラリーマンの顔ではないわ」ということでした。

　独立して３年、調査、講師、執筆、作問、コンサル、物販いろいろな仕事をしてきました。徹夜をしたり、泣きながら仕事をしたり、はったりかましたり、そんな経験が少しづつ顔に刻まれているのかもしれません。

　うれしいような、それでいて少し寂しいような、元役員のお言葉でした。

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社長が変わった！

　従業員から、「最近社長が変わった！」と言う声が聞かれるようになってきた。ＰＢＭ理論が説く経営者の姿を、社長に繰り返し、繰り返し伝えてきた結果なのだろうか。

　何より嬉しかったのは、数人の授業員との話の中で社長に対する不満が出た瞬間、一番社長の側で仕事している女性社員から「社長は前に比べてずいぶん変わった、努力してくれている」と、社長を擁護する言葉が出たのを聞いたことだ。最初に彼女に会ったとき、彼女から一番社長への不満が出ていたのに。私から見れば、彼女自身も大きく変わってきている。。

　明日から８月。８月１日から販売管理システムを新システムに切り替える。先程、システムの切り替えがうまくいったことを確認して帰ってきた。今までの販売システムは納品書と請求書を発行する道具だった。今日からのシステムは、数値による意思決定と業務改善を進めるための道具である。同じ販売管理システムでも目的が違う。株式会社応研製の販売大臣を使っている。パッケージソフトなのに汎用性が高い。以前のシステムは数百万。販売大臣は定価で４２万に過ぎない。後は、事務課の社員さんの頑張り次第にかかっている。頑張ってほしい。

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人間は習慣の束　だから　七精神

　人間は習慣の束である、と言う言葉をイギリスの哲学者ウィリアム・ジェイムズが言ったらしいですね。ドラッカーの本で知りました。この言葉を気に入っています。

　あることを習慣にしたければ、習慣にしたいことを、今日行ったかをチェックする必要があります。自分はチェックは手帳でやっています。今日も寝る前に、×が４つ、○が５つ、とつけています。

　今日読んだ松下幸之助さんの本に、七精神について書いてありました。松下グループの経営理念は、綱領、信条、七精神、当会社経営の基本理念と４種類もあります。それは何故かという話です。それらを確認されたい方は、こちらをどうぞ。　

　松下幸之助さんは、昭和７年（1932）５月５日、全従業員を集め「世の中に生活必需品を豊富たらしめ、人々の生活の改善と向上を実現することに真の使命がある」との思いを披瀝し、この年を真の使命を知ったという意味で「創業命知元年」と定めました。この日、幸之助さんの演説を聴いた従業員は、興奮し自ら進んで壇上に登り所感を述べました。

　松下幸之助さんは知っていました。人間は熱しやすく、さめやすいと。今日は皆が新たなる決意をして感極まっている。しかし、１０日も過ぎれば、この興奮を忘れてしまう。日々の繁忙の中でも、この興奮を従業員全員が忘れずに常に念頭に置いて仕事をするにはどうすればいいか、そしてこの七精神を作ったそうです。

　松下電工時代、毎朝この七精神を唱和していました。毎日、七精神を唱和することで、昭和７年に従業員全員が感じた興奮を永久に社内に継続させる、そんな思いでこの七精神はつくられたのです。

　私が社員であったときに、そんなことを教えてくれる上司は一人もいませんでしたし、研修でも教わらなかった。松下を辞めてからの方が、松下の経営について学んでいるのですから不思議なものです。職場によっては、「効率的な朝の時間利用」のために、七精神をやっていないところもありました。

　成功する人・成長する人と、そうでない人の違いは、こうありたいという決意をしたか、しないかにあるのではなく、した決意をいかに忘れず、自分の頭に留めておけるかによって決まると思っています。これは、その人の能力だけで決まるのではなく、仕組みによって補えるものではないかと思います。オリジナルの手帳を作る、スクリーンセイバーに載せる、張り紙をする等、決意を忘れない仕組みを持っている人は、どれくらいいるのでしょうか。

　

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定期訪問

　昨日は、支援先の内１社の定期訪問日でした。この支援先さんとのお付き合いが始まってから、まもなく１年が経ちます。この１年間、月に２回東北自動車道を愛車を走らせ、通い続けてきました。

　この支援先さんを訪問すると、社長とのミーティング、総務を担当している社長夫人との業務改善打ち合わせ、それぞれの改善業務担当の社員さんとの業務改善打ち合わせと、今では各部署の方々と業務改善を進めるようになりました。あっという間に１日が過ぎていきます。

　社長から現場の社員さんまで、コンサルタントという存在を受け入れていただき、みなさんから「大石さん」と気軽に声をかけてもらえる、そして大切に接していただいていることが、自分にとって何よりのやりがいをもたらしてくれます。みなさんから、私は自己実現欲求を満たしていただいているのです。

　同時に今自分が感じているものは、この会社の成長のスピードに、自分自身が負けないように成長することに対するプレッシャーです。自分を高めることを怠り、この会社へ自分が提供できる物がなくなったときに、私はこの会社にとっての存在価値は無くなるでしょう。そうすると、恐らく私が現在感じている自己実現欲求も併せて失っていくでしょう。そう考えると、自己実現欲求の充足は、良い環境があれば満たされるものではなく、自分自身の研鑽が前提条件になっているのだという、当たり前のことを再認識させられます。

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嫉妬心

谷沢永一氏の「人間通」を読みました。

谷沢永一氏は、1929年生まれ。関西大学卒。日本近代文学、書誌学。コラムニスト。関西大学名誉教授、とのことです。無知故、今まで存じ上げませんでした。

　結論から言うと、人間はそこまでひどくないだろうという思いと、ごもっとも、という思い半々くらいでしょうか。その中で、松下幸之助さんのことが書かれていて、その内容が非常に印象に残りましたので、ここで紹介します。

『“嫉妬”というのは万有引力と同じである。カリカリになるまで焼いてはいけないが、狐（きつね）色ぐらいに焼きなさい。それがちょうどよろしい』

というお言葉を松下幸之助さんが残していると言うのです。

　その意味は、嫉妬心というものは昔からいけないものだ、腹黒くいやらしい、人間にとってなくさなければいけないものだ、と言われています。しかし、松下幸之助さんは、嫉妬心というものは万有引力のようなもの、つまりあって当たり前のものであって、いけないもの、いいものという性質なものではない。他人をねたましいと思わない人間はいない。 黒こげになるまで焼くほど、嫉妬心にとらわれるのはよろしくないことであるが、狐（きつね）色程度までなら、焼いて燃やしてもかまわない。逆に、その程度の嫉妬心は競争心や自分の身を立てようという意欲に変えることもできるであろう、嫉妬心は否定する物ではない、というものだそうです。

　松下幸之助さんの書籍は多く読んでいますが、この言葉は初めて出会った気がします。ただ、谷沢永一氏は多くの機会に引用されているようです。松下幸之助さんが単なる聖人ではなく、人間を知り尽くした方だった、人使いの名人だったのだということが、良く伝わってくる言葉のように思います。

　話は変わって今の自分の気持ちですが、だいぶ執着心が落ちてきたように思います。自分の自尊心、損得に執着しなければ、自ずと結論が見えてきました。今自分ができることを、やりたいと思います。

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言葉の定義

ひどい雨ですね。雨の中、支援先さんに行ってきました。。

支援先企業の社員さんと一緒に、研修に参加しました。

社員さんと同じように、真剣になってしまいました。

脳みそが、沸騰しました。

コンサルティングをしていますと、言葉の意味の大切さを痛感します。

「戦略」と支援先の社員さんに伝えたときに、人によって戦略の定義はまちまちなため、自分の意図することが正確に伝わるとは限りません。

　別に、私の定義が正しくて、他の皆さんの定義が間違っているわけではありません。あくまで、今までの学習や経験の中で、各人が様々な定義で理解していると言うだけです。そのため、研修したり、コンサルするときは、自分は「戦略」とはこういうように定義をしていると、伝えるようにしています。

　私にその重要性を教えてくださったのは、森井義之先生です。先生は非常に多くの言葉をご自身で定義されています。先生は、長いコンサル経験の中で、必要に応じて定義されてきたのだと思います。恐らく多くの時間を費やされたのでしょう。

　自分は、森井先生の教えを受けることで、その時間を節約させていただいているのですから、本当に恵まれています。

　ちなみに電子辞書も最近はよく使うようになりました。広辞苑が鞄の中にいつも入っているのですから、便利になったものです。

Posted on : 2007年07月14日 | コメント (2) | トラックバック (0)

変身を促す

　支援先では、経営者だけでなく、現場の方の相談に乗ることも重視しています。もちろん、経営者と話をした上です。

　社長との話の中で、ある部署が伸び悩んでることを聞きます。社長は社長でその原因を掴んでいます。しかし、かならずしも社長が把握していることが100％の現実ではありません。もちろん、社長が嘘をついているとか、現実が見えなくなっている、ということではありません。その事実は社長がもっているパラダイムを通して、映し出された事実にすぎないということです。違う人から見たら、また違う事実が浮かび上がってくることもあります。ですので、なるべく現場の方の話を聞くようにします。

　支援先の一つで、社長から求められている生産数量が週当たり1200なのに、1000前後で伸び悩んでいる現場責任者の方がいらっしゃいました。話を聞き、お互いに話し合った上で、いくつかのアドバイスをさせていただきました。

　それから、３週間後の訪問の際に生産記録をみると1300まで上昇しているではないですか。嬉しくなって話を聞きに行ったところ、やはりアドバイス項目を実行して下さっているとのこと。結果が出たことも嬉しいですか、それよりもすぐに実行して下さったことが嬉しいかったです。コンサル冥利につきます。

　逆にコンサルタントとして、一番つらいのは、決まったことを実行していただけないことです。情報収集→意思決定（決断）→実行というフローの中で、前２つまでは支援できますが、最後の実行についてはその本人に代わってコンサルが行うことはできません。実行については、経営者がいかにその重要性を認識するように変身するかにかかっているのです。経営者の変身を促すのも、コンサルタントの重要な役目です。

　人を動かすためには、人間の心理をわからなければなりません。だから、森井義之先生は心理学を重視しているのでしょう。今、私も痛烈に人の心理を理解し、動かすことの難しさを感じています。どうすれば、経営者に変身してもらうか、私が目指すコンサルティングの一番難しい部分です。

　

Posted on : 2007年07月06日 | コメント (2) | トラックバック (1)

産廃診断

　行政書士の先生から、産廃診断のお話を定期的に頂きます。産業廃棄物処理の許可は、なにも産廃業者さんだけが持っているものではありません。私のところに依頼が来るお客さんは運送会社や建設会社さんの方がほとんどです。今日も、建設会社さんでした。

　本日訪問して、財務診断と事前に作成をお願いしていた事業計画の妥当性を診断してきたました。半日面談の予定が、社長からの相談事業に展開し、結局１日滞在しました。午後の予定が無かったので、私もゆっくり社長の話を聞くことができました。

　その社長さんは、中小企業診断士という存在に初めて接したとのことでした。その会社さんは建設業許可をお持ちなので、ぜひワンストップ経営アドバイザー制度をご利用いただき、訪問させていただきたいと考えています。私は、建設業経営支援アドバイザーなのです。

Posted on : 2007年06月15日 | トラックバック (1)

なぜから話法

　ビジネスにおけるコミュニケーションでは、論理的に話をすることが必要です。「私は、そんな気がする」「私は、そう思う」だけでは、相手は納得してもらえません。「私は、そんな気がします。なぜならば・・・・」「そう思う。なぜならば・・・」と、その根拠を示す「なぜならば・・・」の部分が必要です。

　PBM経営の森井義之先生は、この論理的話法をわかりやすく「なぜから話法で話なさい」と支援先にご指導されています。

　これは、コンサルタントが支援先の経営者を納得させ、行動に移っていただくためにも必要な事です。私は30代のコンサルタント、社長は40代、50代なのですから、ちょっとやそっちょじゃ自分の言葉によって納得してはいただけません。

　ですから、我々コンサルタントは「なぜならば・・・」の部分に使える著名経営者の言葉、理論等を多く知っておかなければなりません。

　現在、ある会社の経営者にリーダーシップについて情報提供をしています。リーダーシップのあるべき姿に関しては、この山本五十六大将があまりにも有名です。

「やって見せて、言って聞かせて、やらせて見て、ほめてやらねば、人は動かず」

しかし、この一節には次の二節が続いていることをご存じですか。

「話し合い、耳を傾け、承認し、任せてやらねば、人は育たず」

「やっている、姿を感謝で見守って、信頼せねば、人は実らず 」

私があるべき姿とするリーダーの姿がそこにあります。また、これらの言葉が有効な裏付けとしてマズローやハーズバーグの理論が当てはまると思いませんか。

　私があるべき姿としているコンサルタントとなるためには、まだまだ勉強が必要です。

Posted on : 2007年06月12日 | トラックバック (0)

コンサルタントは実務を行うべきか

　ご無沙汰しています。４月、５月は支援先の２社について、集中的に支援をしています。

　中小企業診の支援をしていると、コンサルタントは実務をやるべきなのか、やらないべきなのかという壁にいつもぶち当たります。今回もこの壁に悩みながらカイゼンを進めています。

　私が目指すコンサルタントのあるべき姿としては、実務をやるべきではないと思っています。コンサルタントは、その企業にとって有用性のあるやり方を指導し、従業員が自分たちで行えるようにして、その会社の能力を高めていくことが必要です。その会社に必要なことを自分でやってしまったら、目先のカイゼンにはなりますが、企業に本当に力を与えたことにはなりません。

　そうは言っても、小企業には実際にカイゼンを担当できる人材が不足している事も事実です。パソコンを扱う人材がいない企業に対しては、パソコンを使った業務改善は何も提案できないということになってしまうのも、また間違っているように思います。

　ですので、現在の私のスタンスは、提案したことの初期導入は自ら手を動かしてやる。そして、そのマニュアル等も作成する。しかし、その提案を今後指導すれば継続して行ってくれる人が、その企業に存在するか、もしくは今はいなくてもそういう人を用意できるかによって、その提案をすべきかどうかを判断するようにしています。

　判断するべきところは、自分はこの企業にずっと関われる訳ではない。私がその会社の機能の一部を担ってしまうことで、私が去ったときにその企業の力が、がくんと落ち込むような支援になってはいないか、どうかに置いています。

　こういうスタンスでありながらも、日々、悩みながら中小企業診断士として生きています。

Posted on : 2007年05月24日 | コメント (3) | トラックバック (0)

支援先の会社

　昨年の夏に専門家派遣事業で派遣された企業さんに、今でも月に数回のペースで訪問しています。この企業さんは、非常に伸び盛りの企業で、自分は主に社内管理体制の整備、業務の電子化、販売促進を支援しています。

　この企業に派遣された目的は、５カ年計画の作成を支援するというものでした。そして１月かけて５カ年計画を立案したのですが、その間のやりとりでコンサルタントとしての私をご理解いただいたようで、ではこの五カ年計画の実行を、大石なりのやり方で支援しろということになりました。その後、今年度の年度実行計画を社長と役員で立案し、現在その実行を粛々と行っています。

　計画に立案した内容を実行すると共に、最近では役員や社員の中からこういう事を実現できるかや、こういう事のアドバイスがほしいというように、アイディアや要望が出てくるようになってきました。

　これは、昨年までは経営陣とのみ仕事をすることが多かったのですが、今年度の計画実行に際して、意識して社員さんやパートさんと私が話をして業務を推進することを増やしてきた結果のように思います。社長もそのことの重要性を理解してくださっていて、私がこういうことに適任の方をお願いしますと言っておくと、次の回までに人選をしてくれています。

　社長はとても推進力の強い方で、訪問する度に新たな取り組みを考えておられて、実行されています。リーダーシップも発揮されています。何よりも、１人で今の会社をここまで大きくされた方なので、自信に満ちあふれています。

　こんな社長に、毎回満足してもらうための支援を続けていくことはプレッシャーではありますが、打ち込めば確実に結果が出る、打てば響くこの会社の支援は、コンサルタントとして非常にやりがいがあります。後期からは、より従業員の方を巻き込んだカイゼンを推進していく予定です。　

　

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職場に旗を立てる

　このブログを読んでいただいている皆さんがお勤めの職場の壁には、いろいろな掲示物があると思います。それは経営理念であったり、今月の目標であったり、連絡文章であったりするでしょう。中には紙の文章は削減するために電子化しているので、壁には何も貼っていないという職場もあるかもしれません。

　中小企業の壁を見ると、連絡文章や、どこからか張ってくれと頼まれた献血のポスターなんかは貼ってありますが、その職場の経営者や社員の方の「意思」や「思い」が込められた掲示物は少ないように思います。

　「意思」や「思い」の込められた文章とは、経営理念であったり、皆で決めた職場の改善ルールであったり、今月の目標などが上げられると思います。このような企業の「人」の意思を表現する文章が掲示してあって、さらにそれが長くとも半年単位で張り替えられている、つまり更新されている会社というのは私の関与先ではそれほど多くありません。

　先日、松下歴史館に行ったことをここで書きましたが、その際に驚いたことは、松下幸之助さんは、様々な社内報などのツールで、ご自分の思いを従業員の方に伝えているのです。掲示物には、冊子になっているものが中心でしたが、恐らく当時から工場の壁には、幸之助さんの思いを実践するための、様々なスローガンなどが張られていたのではないかと想像します。

　職場で経営者の思いや、皆で決めたルールを浸透させるためには、常に意識しすることができる仕組み、つまり社員が常に目にして思い出すような仕組みが必要なのだと思います。自分自身も、新しい習慣を身につけようと思ったら、それを思い出すようにパソコンのデスクトップにその文章を張るようにしています。また、事務所には、我が社の経営理念が掲げてあります。

　人間、多くの方が、自分の考えを文章化するということを苦手とします。特に経営者は自分の考えを掲示することに躊躇します。自分は文章が下手と思われるのではないか、書いたことが実行できないと信用がなくなるのではないか、そんな理由からでしょう。

　コンサルタントができる支援の一つに、「意思」や「思い」の文章化を支援することがあると思います。経営者が書いた文章に意見を述べる、他社事例や見本、テンプレート、フォーマットを提供することです。もちろん、これらの支援よりももっと大切なことは、なぜ経営者は従業員に対して意思を発しなくてはならないのか、その必要性を理解いただくことです。

　職場で決まったルールや経営者の思いを、従業員が常に意識できるようにする、そうすることで、職場の中に一つの旗を立て、従業員が進むべき方向を明らかにすることは、企業の変革に大きく貢献できると確信しています。

　

Posted on : 2007年05月15日 | コメント (1) | トラックバック (0)

夢記録

　森井先生から教えていただいたことと、ＧＷ中に読んだ

の影響で、朝起きたときに自分が見た夢を記録しています。こんな事をする前は、自分は夢なんて見ないと思っていたのですが、記録してみると毎日見ていることが分かりました。

　中学校時代の部活動での試合の夢、携帯電話を選んでいる夢、大学受験を改めてして合格する夢など、なんでこんな夢を見るのか不思議なのですが、ちょっと続けてみようと思っています。

　人間の心理や脳の働きにおける夢の意味については、ここでは改めて語りませんが、単なる興味から自分を対象に夢記録を続けます。気楽にやっていきますが、何か成果がでたらここで発表します。

　今日は、支援先の１社のところに夕方から伺いました。この会社は、全て手書きで行っていた経理業務を電子化しているのですが、その結果を確認しに伺いました。特に売掛金の回収状況を確認しました。

Posted on : 2007年05月10日 | コメント (2) | トラックバック (0)

海外へ・・・　と　社長とセミナー参加

　幸いなことに辞めて３年たった今でも、前にいた会社で親しくさせていただいていた方が人事異動や定年退職を迎える場合に連絡が入ります。

　最近は、私の同期やちょっと上の先輩が、海外に異動するケースが増えてきました。３０代も後半になるとそのようなポジションを会社から期待されるのでしょう。

　私が親しくしていた方は主として管理部門の方々ですので、海外子会社でも管理責任者として赴任されます。企業の経営資源の内、特に人と金について、それも海外の人を管理するわけですから、非常にご苦労が多いと思います。でも、帰ってこられるときには、非常に大きなスキルを手にされることでしょう。ご健勝をお祈りします。

　自分も、昔の同期や先輩に負けないようにスキルアップを図らないと、と新たに決意した今日この頃でした。

　今日は、支援先の社長と一緒に、販売促進のセミナーに参加しました。今後、戦略を進める上で意識と知識を合わせるためです。社長にとっては内容が参考になったようですが、私にとっては内容に合わせて講師のやり方についても参考になりました。良い部分はマネさせていただこうと思います。

　セミナーを受けながら、一方でその支援先のマーケティングについて、自分なりに構想を練りました。次回の社長とのミーティングが楽しみです。

　ちなみに、本セミナーの司会進行を、非常に上手に担当されていた方が、偶然にも大学時代の同じクラス（ドイツ語専攻）の方だったのにはびっくりしました。世間は狭い！

Posted on : 2007年05月09日 | トラックバック (0)

OJTソリューションズ

　ＧＷは、実家に帰ったり、逆に実家の家族を迎えたりと人並みに休息できました。また、読みたかった本も一通り読むことができました。

　今年１００冊の目標を掲げているのですが、そろそろ管理簿を更新しないと、何冊読んだか分からなくなってきました。そんな中で、非常に有用性の高い本に出会いました。

　この本は、トヨタとリクルートグループの出資によって作られたコンサルタント会社（株）OJTソリューションズが、どのように現場を改善しているかを詳細にレポートした本です。対象企業も実名で上げられ、改善内容についても非常に具体的です。白黒ですが写真も載せてあるので参考になります。表紙のイラストがちょっとふざけた感じですのでみくびっていましたが、その期待をいい意味で裏切ってくれました。

　中でも参考になったのは、コンサルタントであるOJTソリューションズさんの社員さんとクライアント社員さんとのやりとりが、詳細にそして生々しく再現されている点です。コンサルタントに入った当初、どのようにクライアント社員さんが反発したのか、それをどのようにコンサルタントは納得させたのか、どのようにクライアント社員さんが変わっていったのかが、鮮明に伝わってきます。この本の有用性はクライアント会社さんの協力のおかげです。このような本は珍しいように思います。もしも、他にあれば、どなたか紹介してください。

　対象企業の最後に、商社のスズデンさんが出てくるのですが、前職の会社の主力代理店様でしたのでよく知っています。舞台になった物流センターも両国で家の近所です。昔のツテを使って、見学させてもらえないのかなあ、と思っている今日この頃でした。

Posted on : 2007年05月08日 | トラックバック (0)

社長と掃除

　今日は、支援先の社長と一緒に、作業場と事務所の掃除を一日していました。この会社に初めて入った瞬間から、この会社には整理・整頓・清掃が欠けていることは明確でした。支援が本格的に始まって２ヶ月目、ＧＷには時間を作って社長と掃除をしようと考えていました。

　この会社の改善の方向性を、私は１ヶ月かけて５つの柱として設定しました。このうちの３つの土台となるのが５Ｓの実施です。５Ｓについての説明を、実際に最初の整理をしてもらいながら社長に聞いてもらい、理解してもらうことが今日の狙いでした。

　その狙いが果たせたのか、それを確認するにはまだ時間がかかりそうです。また、従業員の皆さんが、この変わった作業所を見て何を感じてくれるかも、いまは肌分かりません。しかし、社長がこの会社を変えようとしている思いは、必ず伝わるはずと思っています。
　
　ちなみに、デッキブラシ、バケツ、カネヨン、ぞうきん、スチールウール付スポンジ、ホウキは私物を持ち込みました。愛車の３輪車に積んで運びました。カネヨンは国内最強です。

Posted on : 2007年05月03日 | コメント (3) | トラックバック (0)

とれたま

　３月12日のブログで、友人の二人が経営し、私が支援をしている会社を紹介しましたが、この会社が提供している「DRESSPHILE」が４月１６日の月曜日、テレビ東京のワールドビジネスサテライトのトレンディーたまごで取り上げられました。

　この番組に取り上げられたということは、我々が取ったパブリシティ戦略は一定の成果が出せたと言えるでしょう。投資した費用はわずか数万円ですので、非常に投資効果の高い広告宣伝となりました。あとは、お客様がどう動いていただけるかです。

　この会社の成長を見守ることで、コンサルタントとして多くの経験と勉強をさせていただきました。二人の経営者には心から感謝しています。

　中小企業診断士として活動をしていると、一生のうちにどれだけの業種の経営に携われるのでしょうか。一つの支援先と出会う度に、私は更に成長できます。これほど、素晴らしい職業は無いと思います。

　

Posted on : 2007年04月19日 | トラックバック (0)

税理士との協調

　他の中小企業診断士の先輩方はどうかわかりませんが、私は支援先を担当されている税理士の先生から、たいてい嫌われるようです。自分がもっといいコンサルタントを紹介するから、あの若い中小企業診断士を辞めさせろと、経営者にアドバイスをされる先生が私の周りには、なぜか多いようです。

　私は、税務的なことに関しては口出ししませんし（財務的なことには口をだしますが）、税理士の先生を変えるようにアドバイスすることもありません。経営者をサポートする人間が増えることは、その支援先にとっていいことだと思うのですが、なぜサポートする人間が増えることを歓迎できないのか、私には理解できません。

　私を辞めさせるようにアドバイスをされた経営者の、その税理士先生に対する評価は、以前より悪くなるのが（当然、こういうことがあったと経営者の方が私に話していただけるから、私は知りことができるわけです。）わからないものかなあ、と思うのですが。仮に私が邪魔だと思っても、それはぐっと口に出さずに、私が不要だと経営者に思わせるような支援を税理士先生がされればいいのにと思うのですが、いかがでしょうか。

　未だに、「一緒にこの会社をよくしていこう」とおっしゃっていただける顧問税理士の方とお会いできないことは、ある意味不思議です。

　私も会員にさせていただいている中小企業の創業・再生支援グル－プに参加されている税理士の先生は、積極的に経営関するアドバイスもしていこうという意思をもった方ばかりなのですが、そういう税理士先生に支援先を通じてお会いすることがなかなかできないのは、非常に残念です。

Posted on : 2007年04月12日 | コメント (2) | トラックバック (0)

四現主義

　今週は、支援先の１社を毎日訪問しています。森井義之先生の四現主義＝「現場に出て、現物を見て、現実を知り、現状を測る。（＝判断する）」の実践です。

　今日一日で、現状がずいぶんわかってきました。でも、まだ一部なのでしょう。明日も、あさっても夕方から訪問する予定です。

　私が従業員の隣に行って、いろいろと質問をすると、従業員の仕事を遅らせることになります。しかし、いやな顔をせず、変わることへの期待で顔を輝かせながら、私の質問に答えてくれる従業員を見ていると、襟を正す思いがします。

　森井先生は、コンサルタントは「あるべき姿」を描く能力が無くてはいけないとおっしゃいます。現状を見て、ここはだめ、あれはだめ、ここを直したらいいという現状から線的思考ではなく、現状を一旦離れて、どうあるべきかを点的思考で描き、その後で現状とあるべき姿をつなぐ方法を考えることが重要であるとおっしゃいます。

　では、あるべき姿を思い描く方法ですが、様々な要素があるのでしょうが、やはり勉強が必要なのだと思います。本を赤線を引き、付箋を貼りながら読み、その後にサブノートまで作られる先生の読書を見ていると、なぜ経験も知識も少ない自分が今のままでいいのだろうかと、考えずにはいられません。

　

Posted on : 2007年04月10日 | トラックバック (0)

経営資源の六大要素

　経営とは、「経営理念」を追求し続け、経営資源を活かしながら、「（適正な）利益と資金を創出」する組織力と「企業価値」を高めていくことである。

森井義之先生　ＰＢＭ理論より

　今日は、経営資源について書きます。PBM理論では、経営資源のうち、次の６つを六大要素としてとらえ、定義しています。

１）人
２）物
３）金
４）情報
５）顧客（の潜在）ニーズ
６）技術開発

１）人
・教育と育成（OJT、OFFJT、自己啓発）を受けた「知」人であること。
・「知」とは「専門知識」と「社会基礎知識」「情報力」「創造力」「管理力」である。

２）金
・「金」は企業体の「血液」。「血液」は効率よく常に動いていなければならない。固定化していない。

３）物
・働きやすい社内設備
・現有設備能力＋αの生産設備（過大であってはならない）

４）情報
・内外の情報収集と選択能力を高める
・「報・連・相」の三原則。
・「情報」とは目標を達成するための知識である。

５）顧客ニーズ
・顧客の潜在ニーズを把握。顧客の潜在ニーズの掘り起こしが新商品を生む。顧客ニーズの把握と対応力が勝負を決める。
・顧客開拓能力の向上
・顧客との密着度を高める施策。
・マーケティング（市場開発）が最優先。

６）技術開発
・時代を先見し、他社との差別化商品・新しいノウハウの開発
・顧客の潜在ニーズを測り、ニーズに合った新商品（新技術）を提供していく企業のみが顧客から支持される。

　いずれ、それぞれ詳しくまとめていきたいと思いますが、PBM理論の特徴としては、顧客ニーズと技術開発を経営資源に入れているところでしょうか。

　PBM理論は企業の再生を進める上で、小売業であっても卸売業であってもオリジナル商品を持つことを目指します。なぜなら、他社と同じ物を売っていては、同じ売り方をしていては、いつまでたっても価格競争から脱却できないからです。高粗利＝高付加価値な訳ですから、付加価値を提供するために他と差別化された商品・サービスが必要となります。

　この差別化した商品・サービスは、単に思いつきや、技術志向で生まれた物ではなく、顧客のニーズから生まれたものでなくてはなりません。そのために、企業再生の過程で、営業マンがどうしたら顧客との会話から顧客ニーズを引き出せるか、引き出したニーズをどのような仕組みで会社に報告させるか、報告を受けたニーズをどのように会社で蓄積するか、そして蓄積されたニーズから、顧客の「潜在的」なニーズをとらえ、その潜在的ニーズに応える新商品開発に結びつけるか、という仕組みを構築していきます。

　経営資源の六大要素の５）顧客ニーズと６）技術開発は、この一連の仕組みを指しているのだと自分は理解しています。

　ここからが重要なのですが、PBM理論では「六大要素を常に平均的に導入するのではなく、長期的視点に立って状況判断からポイント（優先順位）をつけて計画に組み込み、全体としてバランスのとれるものであること」が中小企業の経営においては重要であるとしています。これが、P（ポイント）B（バランス）M（マネジメント）と命名された所以です。

　また、六大要素の中でも「人」が主体であり、金・物を効果的に生み出し、常に新商品・新技術を顧客ニーズから生み出していくことが企業存続のための必要な条件としています。良い経営資源を集めるためには、その会社に良い社風が存在することが必要です。そのため、経営者は良い社風を作り出すことが一つの使命となります。

　

Posted on : 2007年04月04日 | コメント (2) | トラックバック (0)

経営理念とは

　先日も書きましたとおり、PBM理論では

　経営とは、「経営理念」を追求し続け、経営資源を活かしながら、「（適正な）利益と資金を創出」する組織力と「企業価値」を高めていくことである。

と定義していますので、私の支援先にも必ず経営理念を作成していただきます。ただし、私が提示するようなことは絶対にしません。あくまで経営者に考えていただきます。

漠然と考えてください、ではいつまでたっても出てきませんので、一冊の本を経営者に差し上げます。

　この本には約1000社の経営理念、ミッション、社是が載っています。ただし、これを見ると逆に経営理念とは何かがわからなくなってしまいます。どの会社も思い思いに書いているからです。中には、これで本当に経営理念として機能しているのか？と疑問に思うものもあります。

　そこで、この本を渡すと同時に、必ず経営者には経営理念に関する３つの「明確」についてお話をします。もちろん、これはPBM理論で謳っていることです。

　経営理念とは、「経営者の基本方針を表明したものであり、次の３つについて明確にするものである。」

１）企業が競争していく事業領域（ドメイン）を明確にする。
２）企業がこの世に存在することを社会から認められるための使命を明確にする。
３）企業成果を出すための行動や判断する際の、根本的な評価基準を明確にする。

　３）について補足します。経営者は日々発生する問題について、意思決定をすることが求められます。経営とは、意思決定の連続であるといっても過言ではありません。先送りにしていたら、誰かが代わりに解決してくれていた、というものではありません。しかし、その意思決定が正しいのか、正しくないのか意思決定をする時点では、誰も判断できないことが多々あります。教えてくれる人もいません。

　そのような状況で、真の経営理念は、その意思決定の拠り所になってくれるものです。経営理念で「お客様第一主義」を謳ったのなら、いくらの費用がかかるかを検討した上で最終的にはお客様を優先する意思決定をすれば良いのです。また、部下が経営理念に基づいて行動した場合は、それを評価してやらなくてはなりません。経営理念に基づくのなら、Ａ君の行動に対して、Ｂ部長も、Ｃ課長も同じ評価を下すことができます。経営理念とはそういうものです。

　経営理念について重要なことは、組織体の中で、いかに深く信じられ、行動に表れているか、です。社員からの信頼を得られるものでなくてはなりません。そのためには、どこから借りてきた言葉で表現するのではなく、経営者自身の言葉で表すことが必要なのです。

PBM理論の基本理念は
「儲けるのは欲であり、儲かるのは信である」
です。

　経営理念によって明確にした使命を追求した結果として、後から適正な利益と資金が創出されるというのがPBM理論の根底にある考え方です。そして、この考え方は私のビジネスマンとして根底に流れている松下電工の考え方、つまり幸之助さんの考え方
「企業は、物質を通じて貧困をなくす使命を果たすが故に利益を得ることを社会から認められる」

と一致するのです。

Posted on : 2007年04月02日 | コメント (2) | トラックバック (0)

執筆3種の神器

　多くの方は、ワープロソフトはWORDで、日本語入力はIMEという組み合わせでしょう。私も独立する前はそうでした。さすがに一太郎は使っていませんが、日本語入力支援ソフトはJUST SYSTEMで固めています。今日紹介するATOK、JUST RIGHT、角川類語新辞典 for ATOKの３つのソフトは執筆のスピードと正確性を確実に向上してくれるでしょう。まさに、執筆3種の神器と言えます。

　まず、日本語入力ソフトのATOKですが、パソコン標準装備のIMEとATOKの一番の違いは、TABキーの活用でしょう。例えば、私がパソコンと打ちます。次にまたパソコンと入力する必要があるとき、「ぱ」と入力しTABキーを押すと、変換候補に最近入力した「ぱ」から始まる単語が列挙されるのです。単語登録しなくても、最近使った単語が一覧になって出てくるのは、入力文字数の削減につながります。このTABキーの存在を知ってから、自分はIMEに戻れなくなりました。

　次が、JUST RIGHTです。いわゆる校正ソフトです。WORDにも校正機能はついてますが、JUST RIGHTに比べれば、おもちゃのような存在でしょう。自分で書いた原稿はもちろん、他人の文章の校正も、最初にこのソフトの校正をかけてから行います。結構、誤字脱字を発見できます。

　最後は、角川類語新辞典 for ATOKです。例えば、報告書を書いていると、「～推測される。～推測される。」というように、同じ言葉が続くことがあります。また、なんとなくか言いたいことが微妙に表現できていない、ということもしばしばあります。そういうときは、CTRL＋TABキーを押して、その単語の類語を検索します。「推測する」なら「推察」などの類語を参照できます。ある会社の経営理念を作るとき、類語辞典の便利さに気がつき、ならばATOKに類語辞典機能をつければ更に便利だろうと予測したのですが、まんまと狙いが的中しました。これで、言葉を選んで迷う時間が削減できました。

　ちなみに、ATOKとJUST RIGHTが6,000円前後、類語辞典が3,000円くらいでしょうか。自分はいつも安いのとすぐほしいので、ダウンロードで購入します。購入される際は、JUSTSYSTEMのホームページで最新情報を確認してください。

　

Posted on : 2007年04月01日 | コメント (2) | トラックバック (0)

経営とは

　J-NET21に、中小企業診断士の広場ができ、その中に、診断士・おもしろ役立ちリンク集があるのですが、なんとこのブログを選んでいただきました。

　数ある診断士の方がブログを書かれている中で、どのような基準で選んでいただいたのかわかりませんが、とても嬉しく思います。運営されている基盤整備機構さんには感謝申し上げます。ありがとうございました。

　今日は、私が学んでいるPBM理論から経営とは、というお話をしたいと思います。

　経営とは、「経営理念」を追求し続け、経営資源を活かしながら、「（適正な）利益と資金を創出」する組織力と「企業価値」を高めていくことである。

　この一文に、コンサルタントとして学ぶべき点が多く含まれています。経営理念とは、経営資源とは、利益と資金の違い、組織力とは、企業価値とは、それをすべて経営者にわかりやすく説明できるでしょうか。定義は一つではないと思います。経営学者がいれば、それぞれの定義があるかもしれません。それを研究した上でＰＢＭ理論や自分の経験・実践と照らし合わせて行くことが、現在の自分の課題の一つになっています。

　このキーワードの中で自分は現在、組織力について勉強をしています。組織とはそもそも何か、組織力とはなにか、組織力を最大にする方法は、数冊の本を読んで、その答えを探しています。

　その中で読んだ一冊として、

というものが上げられます。よくわかったような、わからなかったような本ですが、組織の中でのコミュニケーションの役割についてはＰＢＭ理論に通じるものがありました。

　なお、この経営とは、に出てくるキーワードについて、折を見て解説していきたいと思います。

Posted on : 2007年03月31日 | トラックバック (0)

コンサルの効果と冥利

　支援先の１社の社長と、この半年の振り返りを行いました。

　コンサルタントが入るということは、私が行ったこと以上に、その会社に効果をもたらしていることが、社長のお話からわかりました。

　まずは、従業員から社長への提案が増えたとのこと。社長と私が真剣に討議してる姿が、俺にもそれ位はできるんだという闘争心に火がつくのかもしれません。前より直接社長に提案することが増えたとのことでした。

　また、明らかに作業効率が上がったとのことです。現在私は、その会社の職務基準書を作成しています。まだ完成していないのですが、私が作業を側で観察したり、ヒアリングをすることで、ご自分たちの仕事が注目されているという意識を持たれたのでしょう。今までと顔つきが変わったとのことでした。まさにホーソン実験を地でいく結果となりました。

　昨年の年末に今年度のアクションプランを社長と作りました。そのプログラムに沿ってテーマを推進しているのですが、この３ヶ月は計画通り進めています。

　自分で思っていたこと以上に、その会社に貢献でき、社長から感謝されていることを知り、今日はなんだか、コンサル冥利に尽きました。行きつけのそば屋で社長と昼食を食べながら、その言葉を聞いたとき感動すら覚えました。

　年度末で休みもなく仕事をしていますが、このやりがいが自分の原動力となっています。ストレスや過度な疲れはありません。この中小企業診断士という仕事を選んで本当に良かったと思っています。

　

Posted on : 2007年03月24日 | トラックバック (0)

正直と誠実

　前にも書いたでしょうか。この二つの意味の違いです。

　正直は、現実をそのまま口に出すこと、主観も入れず事実をそのまま報告するこ
と。誠実は、口に出したことをそのまま現実にすることができる人。のことです。（平成18年3月27日　訂正）

　先日、師匠から「部下を採用するなら正直な人かどうかで選びなさい。しかし、ビジネスパートナーにする人を採用するなら誠実な人に選ばなくてはならない。」というご指導をいただきました。

　今の大石は誠実か？　答えは残念ながらNOです。やらなくてはならないことで先延ばしになっていることあります。皆さんはどうですか。

　自分の周りにいる方でもっとも誠実な方は誰だろうと考えてみました。すると、すぐに顔が出てきました。そして、その方にあるお誘いをしました。受けていただき、感謝です。でも、逆の立場だったら、私は選ばれないかもしれません。

　その方は、ある研究会の後の飲み会でたまたま隣に座った、私よりも年上の方です。その研究会には１年所属しましたが、その人と出会えたことが一番の成果でした。

　もっと、もっと自分に厳しく！いかなけれなりません。

Posted on : 2007年03月18日 | トラックバック (0)

読書の仕方

平　博さんの本にはまっています。

　平　博さんは「はいよろこんで！」の庄やをお兄さんと作った方です。ご自身は第一線から退き、現在研修会社の社長をされています。

　上記の中では、「自分が育つ仕事の手引き」が一番、平さんの言いたいことがまとまっていると思います。

　自分は今、リーダーシップについて非常に感心があります。支援先の社長さんとお話しをしていると、皆さんどのように社員さんと接していくのが、最も社員さんに力を発揮していただくのか、常に考えてらっしゃる。

　リーダーシップに関しては、私も支援先の社長と一緒に勉強していくしかありません。私自身模索中なのです。平さんの本は、大きなヒントを私にくれました。

　尊敬する森井先生と先日お話しする機会があったのですが、先生は本を読むとき、細いふせんを常に手元に置いてポイント、ポイントに貼っていかれるそうです。２色のふせんを用意して、赤を貼るのは、あとからサブノートにまとめる部分、青はまとめるまではないが重要なところと区別しながら貼っていくそうです。

　先生のように知識が深い方が７０歳になってもサブノートを作りながら本を読まれている、その事実に愕然としました。

　知識がまだ浅い自分は読んだら読み放し、これでは数センチも先生に近づくことができないことは当たり前です。

　ふせんを貼るところから、真似を始めました。

Posted on : 2007年02月26日 | トラックバック (0)

タダなのに、重宝する診断士ツール　その（４）

　これは、純粋にタダではありませんが、タダのお試し版でもここまでできる・・・というソフトの紹介です。

　私は、法人を経営していますが、税務申告は自分でやっています。中小企業を支援する立場として、税務、労務など出来る限り知識を付けておきたいし、自分でできることは経験しておきたい、という積極的な理由と、税理士さんに払うお金を節約したいという消極的な理由の二つがあります。ケチなんです。

　決算までは自分でやって、別に難しい投資もしていない、中小企業優遇税制に該当するものもない、となるとコンサルタント会社の税務申告なんて、それほど難しいことはありません。なぜなら、自分はこのソフトを使っているからです。

　そのソフトとは、らくちん法人税です。正規版は14000円しますが、体験版はタダです。機能的には成果物である別表を印刷すると「見本」と入ってしまい、税務申告にはそのまま使えません。ただし、税額を計算する機能に制限はありません。

　印刷は使えませんが、画面上ではどの別表のどの欄に、いくらの数字を入れていけば良いのかを、素人でもわかるようにできています。自分は、このソフトを使って１時間もあれば税務申告書を作成してしまいます。

　実は、昨年は体験版のままタダで使って画面上の数字を手書きで転記したのですが、さすがに今年は購入しました。でも、そういう使い方でも充分使えます。

　株式会社が１円から作れるようになって、診断士としのて独立と同時に法人設立を検討されている方もいらっしゃると思いますが、余裕のある設立１年目までは、決算書の作成と税務申告は自分でやって体験してみるのもいいかもしれません。

Posted on : 2007年02月23日 | トラックバック (0)

タダなのに、重宝する診断士ツール　その（２）

　引き続き、このテーマです。

　個人として活動する中小企業診断士にとって、頼もしい相棒の一人にパソコンがあります。エクセルによるコンサルティングツールや事業計画の作成、ワードによる報告書の作成、本の執筆、パワーポイントによる講演や研修資料の作成など、一つの案件を受注してから、パソコンを全く使わないで完了する業務は、今やほとんど無いと思います。

　この様にパソコンと付き合っていると、だんだんパソコンが愛おしくて、愛おしくてたまらなくなってきます。自分はプライベートの外出時以外は、必ずパソコンを持ち歩いています。

　どんなに愛おしいパソコンでも、しょせん機械ですから、ある日ぷっつんと壊れます。持ち歩いているとなおさらです。車上荒らしにあって盗まれた方もいらっしゃいます。そうなるとどうなるか、自分の過去の業務の蓄積が一瞬にして消滅します。時間を費やした報告書も、何度も使っている研修の資料も、書きかけの原稿も一瞬にしておじゃんです。

　診断士として独立して１年目のある日、パソコンが壊れました。あのときのショックは今も鮮明に覚えています。その暗い影は１年以上引きずっていました。あの資料をもう一回使おう思って、googleデスクトップで検索をいくらかけても出てこない、その時のいらだちと絶望感は、味わった者でないとわからないでしょう。

　その時以来、バックアップをとることを習慣にしました。いろいろな方法を模索した結果、バックアップを習慣化するコツは、

(1)思いたったら、すぐに取れること。
(2)ＵＳＢとかＳＤカードのように常に持ち歩いている媒体に取ること。
(3)時間がかからないこと。

がポイントのようです。

　そこで、活躍してくれるタダツールが、ｃｏｐｉｘです。フリーソフトです。これは、前回バックアップを取ってから更新か新規作成されたファイルだけを選んで媒体にコピーしますすので、バックアップが短時間ですみます。

　いろいろとバックアップためのフリーソフトは存在しますが、このｃｏｐｉｘは、バックアップを取るファイルの拡張子を指定できるので、ワード、エクセル、パワーポイント、アクセスなどの、ＯＦＦＩＣＥソフトに絞ってバックアップが取れます。そんため、記録する媒体の容量を節約できます。

　バックアップの媒体には、携帯電話のマイクロSDカード（２ギガ）を使っています。携帯電話はいつも持ち歩いてるので、媒体が常に手元のある状態をキープしています。バックアップを取りたいときに、家に媒体を忘れてきてできないということもありません。私のパソコンにはSDカードスロットが装備されているので、マイクロSDのアダプタをいつも入れっぱなしにしています。

　バックアップを取るようになってからは、パソコンは今のところ無事ですが、万が一があってもパソコンさえ調達すれば、その瞬間から業務に復帰できる体制を取っています。

Posted on : 2007年02月19日 | コメント (2) | トラックバック (0)

タダなのに、重宝する診断士ツール　その（１）

　今日から５回シリーズで連載します。一つ目がD-FAXです。

　この前、ファックスを持っていない後輩診断士がいたので（ごめんね、記事にしちゃった）D-faｘを紹介しました。

　このサービス、かなり優れもので簡単に言えばこういうことです。

　１）申し込むと、０２０－×××ー××××というファックス番号をくれる。

　２）この番号にファックスが入ると、その画像がTIFF-Fファイルに変換されて、
　　　登録したメールアドレスに添付ファイルで送られてくる。

　３）ここまで、自分はタダ！
　
　というものです。つまり、パソコンがあればファックス番号を無料で持ててしまう、ということです。それもペーパレスで！

　注意する点は、次の２つです。

１）料金は、送った人が負担する。ちょっと高い。それと請求書にはwポケットベル会社ご利用分w｡として請求されます。今時ポケットベルって・・・

以下、引用
D-FAX通信料金
区分 料金(次の秒数まで毎に10円)
(税込10.5円)
東京都・神奈川県・千葉県・埼玉県からの呼出し 40秒
上記以外の地域からの呼出し 30秒
上記の他に呼出し１回毎に 40円(税込42円)

(例1)東京都内から1ページのFAXを送信した場合(通信時間30秒・NTT回線)
40秒までの料金10円(税込10.5円)＋送信１回毎の料金40円(税込42円)＝50円(税込52.5円)

(例2)大阪府内から4ページのFAXを送信した場合(通信時間80秒・NTT回線)
90秒までの料金30円(税込31.5円)＋送信１回毎の料金40円(税込42円)＝70円(税込73.5円)
引用終わり

２）しばらく使っていないと、いきなり番号を取り上げられる。名刺に書いておくと、困ったことになるかも。

　自分は今は事務所にファックス専用機を置いていますが、出先でファックスを見たいときなんか用に一つ番号をとっています。本当に緊急用です。でも、重宝しています。

　あと、４つのネタ・・・お楽しみに。自分だけの備忘録として、アリ、スカ、コピ、ジメ。

Posted on : 2007年02月17日 | トラックバック (0)

日本の大手家電メーカの純利益額上位10社を合計しても、サムソン電子一社の純利益の半分以下

　日本の大手家電メーカの純利益額上位10社を合計しても、サムソン電子一社の純利益の半分にも満たないそうです。サムソンの飛躍はある程度知っていましたが、まさかここまで差が付いているとは。家電立国日本と思っていたのですが、いつからそうなっていたのでしょうか。

　サムソンは、2003年には韓国GDPの20％を稼ぎ出したそうです。その強さに、興味を覚え改めて調べてみたところ、こんな記事を見つけました。非常に簡潔な記事です。

　サムソンは日本で本格的に活動していませんので、サムソンの実力を知っている人は実は少ないのではないでしょうか。自分の周囲だけで築いている基準が、いかに曖昧で、かつ世界に通用しないものであるかを再認識した事例でした。

Posted on : 2007年01月29日 | トラックバック (0)

頑張れ専務！

　私の周りには、様々な専務がいます。

　中小企業のコンサルは、たいてい社長から依頼が来ますので、トップとの人間関係はスムーズです。ただ、ナンバーツーの専務となるとそうとは限りません。

　まず、専務に就く人には色々なケースがあります。社長の奥さんであったり、実弟であったり、義理の弟であったり、元親友であったり。もちろん、社員からの生え抜きの人もいます。様々です。

　中小企業が伸びるかどうか、この専務というポジションが非常に鍵を握っているように最近思えてきました。

　では、どのような専務が理想なのか。当たり前ですが、社長が持っていない機能を補完できる人です。

　奥さんが専務をやっている会社でのこと。社長と専務に対してコンサルティングを行いました。前にも書きましたが私のコンサルの定番は、プロジェクターでパソコンの画面を投影して、事前に用意したフォーマットに参加者と一緒になって、数値や言葉を埋め込んでいき、その場でシステムを完成させていくスタイルです。

　いつものように、二人の前で次々にシステムを作っていきます。二人とも「エクセルってこう使うんですね」と感心（自惚れかな）していただようでした。

　驚いたのはその後です。私は、コンサル終了時に、次回までにこういうことをまとめてください。こういう資料を作ってくださいとお願いするのですが、その会社から出てくる資料は、自分の資料以上に美しい色遣いでまとめてくるのです。聞くところによると、社長と専務が話し合った内容を、専務がまとめ上げて、これらの資料を作成しているとのことでした。

　専務は私のエクセルの操作を見て、OL時代の記憶がよみがえったようで、昔のエクセル技術を駆使して、私が要求した以上の資料を作ってくるのです。

　今回、この会社は突発案件の依頼で、契約も短期間です。当初、「この短期間で何処までできるだろうか」と思っていましたが、現在のところ非常に良い進捗状況です。社長はエクセルはあまり得意ではないようです。それでもこれだけのペースで進めるのは社長の思いをすぐに形にできる専務が側にいるからです。恐らく専務がいなければ、今の２／３位しか進めていなかったのではないでしょうか。

　この会社は私は非常に楽しみにしています。今回、様々な改革を実施しますが、成果が出ることは間違いないからです。こういう会社も珍しい。

　もう一つ。今日専務を取り上げたのは、支援先の中で唯一専務から依頼を受けて支援している方が（つまり専務）、明日重大な場面を迎えるからです。明日のためにこの４ヶ月準備してきました。今日も先ほどまで最終打合せをしてきました。明日、この専務が自分の思いを遂げられるよう願わずにはいられません。心から祈っています。頑張れ専務！

　　
　

Posted on : 2007年01月27日 | トラックバック (0)

その増販政策は正しいか

　企業に資金が足りない時、増販を指示する経営者は多くいます。本当にその政策は正しいのでしょうか。

　企業が商売していくには、運転資金が必要です。運転資金とは簡単に言えば、売上掛債権＋在庫－仕入債務です。この運転資金とは具体的に何を指しているのでしょうか。

　この運転資金が３０００万円ということは、月の中で銀行口座に最もお金がある瞬間の残高と、逆に月中で一番資金が少なくなる瞬間の残高の差が、３０００万円あるということです。仮に、最もある残高が３０００万円以下だと、月途中に資金が底をついて、仕入債務や借入金の支払いができなくなってしまうということです。

　中小企業診断士としてある企業の貸借対照表を見て、預金残高が３０００万円あるので、この企業には設備投資をする余裕があるなんて判断をしては、まかり間違ってもいけません。必ず運転資金とのバランスで、資金の余裕度は判断しなければなりません。

　企業が円滑に商売をするためには運転資金以上の預金残高を、もっていなければならないということです。その運転資金を確保するには、企業はどうすればよいでしょう。資本金として集めるか、利益を貯めるか、銀行から借入れするかしかありません。

　借入した場合は、当たり前ですが毎月返済して行かなければなりません。毎月１００万円の返済があるとしましょう。もしも、企業が毎月１００万円以上の新たな資金の創出、つまり１００万円以上の利益を創出できなければ、この返済は銀行口座にある３０００万円の中から払うことになります。

　すると、月の中で銀行口座に最もお金がある瞬間に３０００万円を確保することが難しくなります。月の中で最も預金残高が減る瞬間に０を割ってしまう恐れが高まります。

　ですので、この事態を避けるためには、企業は毎月借入残高以上の利益を創出しなければなりません。

　しかし、この利益の創出を、売上高の増加によって賄おうとすると、企業は落とし穴に陥ります。それは、次のようなサイクルです。

売上高増加→売上債権の増加→運転資金の増加→口座に確保しておかなければならない残高の増加

　もし、売上高の増加によって運転資金が１０００万円増えて４０００万円になったら、企業が銀行口座に用意しなくてはならない資金は、４０００万円になってしまいます。つまり、維持しなくてはならない預金残高の水準が、より高くなってしまうのです。

　ですので、資金繰りが苦しい企業が、新たな利益を生み出す手段として、増販政策はとることができないのです。粗利率を高めるか、固定費を削減するかの二つしかないことになります。
　
　同時に、社長が増販指示したときに、そのために運転資金はいくら増えるのか、その資金を賄う方法はあるのかを常にチェックしなければなりません。

Posted on : 2007年01月20日 | トラックバック (0)

プロジェクター

　出張から帰ってきました。今回は新規のお客様へのコンサルティングでしたが、２日間という限られた期間の中で、それなりにご満足いただけたと思っています。

　前にも書きましたが、自分のコンサルティングはお客様と一緒にプロジェクターを見ながら、その場で共同して成果物を作り上げていることを心掛けています。

　そして、その途中で経営者であるお客様への研修を挟んでいくのです。自分のスタイルが確立しつつあるように思います。
　
　もちろん、森井先生の影響を強く受けています。森井先生のスタイルを見させていただいたからこそ、今のスタイルがあるのでした。

　愛用しているプロジェクターは、例のごとくヤフオクで買いました。３６０００円です。コンサルに行くときは、そのままカバンに入れていきます。大きさ、明るさ、価格とも満足しています。ただし、セミナーなんかに使うには、明るさがちょっと足りないかも知れません。自分が使っているように、会議用と思った方がよいでしょう。

PLUS　U3-880　DLP　プロジェクター　重さ１．３ｋｇ

Posted on : 2007年01月16日 | トラックバック (0)

あいつは変わったと言われないように

　中小企業診断士として独立したばかりのころは、仕事の受注ルートは先輩診断士から始まることが多いです。ですので、多くの人が独立して１年くらいは先輩に対する礼儀やマナーについて強く意識します。実力のない自分を信頼して発注いただくわけですから、先輩診断士が神様のように思えます。

　仕事の紹介をいただいたら、その途中経過や結果を報告する。紹介いただいた顧客に、当初の案件以外を提供する場合は、紹介者にひと言断る、お世話になった方には形でお礼をする、ということは恐らく皆さん当たり前だと思うことでしょう。

　ところが、３，４年して自分の力だけ直接お客さんから仕事がとれるようになってきて、誰かに報告することなく自分のペースで仕事をしていると、その当たり前のことをいつの間にか忘れてしまうのです。ぽっと先輩や仲間から依頼を受けると、昔やっていたことをついつい忘れたりやらなくなったりしていることがあるのではないかと思います。

　忘れるだけならまだいいのですが、紹介いただいたという感謝の気持ちから、相手が困っているからやってあげようかな、なんて勘違いまで始まります。本来は感謝すべき相手に、逆に恩着せがましくなったりしてきます。

　昔も今も、同じ仕事のご依頼をいただいているのに「こんな私に仕事を発注していただいた」から「忙しいのにやってあげた」に変わるのですから、人間本当に勝手なものだと思います。

　本当のプロはそんなことはないのでしょうが、「ありがたい」と思ってやる仕事と「やってあげている」と思ってやる仕事では、品質が変わってくるように思うのですが、いかがでしょう。少なくともそう思われても仕方がないでしょうね。

　診断士は、研究会などで頻繁に情報交換しています。酒の席で、「この前、あいつとこういうことがあった。」「彼は、何か勘違いしている。」なんて話題が上がることもあります。私は、他人の批判を聞く度に、いつも自分はどうだろう、同じことをしていないか・・・なんてドキドキしながら聞いてしまいます。

　上記のような会話は、単なる酒の席でのうわさ話とは自分は思っていません。中小企業診断士が自己の責任で仕事を請け負って、誰かに手伝っていただくということは実は大きなリスクを伴うことです。リスクを回避するためには、こういう情報交換は重視しても良いのではないかと思っています。

　以上は、自分への戒めです。実は、私も以前はやっていたのに、最近ではやっていないこと洩れていることも結構あるのです。たまにこういうことをブログで書いて勘違いへの道を気が付かないまま進まないようにしたいものです。

Posted on : 2007年01月10日 | コメント (8) | トラックバック (1)

経営機能全般の品質を高めることを基本とする

　年が明けて、さっそく２件のコンサル案件が飛び込んできました。２件ともスポット的なものですので、お引き受けすることにしました。これで、１月、２月の新規案件は打ち止めです。

　さて、今日は専門コンサルタントを目指すか、ゼネラリストコンサルタントを目指すかという話をしたいと思います。

　中小企業診断士やコンサルタントの中には、給与制度だけ、税務だけ、マーケティングだけと経営の機能の一部分に焦点を絞って支援をされている方が多くいらっしゃいます。非常に素晴らしい成果を上げている方も知っています。また、人を使って急激に業務を拡大されている中小企業診断士の方も知っています。恐らく、事業を効率よく大きくしていくには、専門コンサルタントの方が有効かも知れません。

　自分は、森井義之先生のＰＢＭ経営理論を学ばせていただいています。将来的にはＰＢＭ経営理論に基づく経営支援家になりたいと思っています。
　ＰＢＭ経営を主催している中小企業の創業・再生支援グループのホームページで、森井先生が連来されている、再生の芽は現在、ＰＢＭ経営の７つの狙いを一つづつ解説しています。

ＰＢＭ経営の７つの狙い

（１）経営機能全般の品質を高めることを基本とする。
（２）事業過程の過程管理（プロセス・マネジメント）体制を構築する。
（３）経営資源の六大要素の配分にバランスがとれていること。六大要素のうち「人」が主体。
（４）社員教育を習慣化する。
（５）企業の変革は経営者の変身度に比例する。
（６）良い社風を作る。「良い社風」には「良い経営資源」が集まる。
（７）「経営者」と「経営する人」とは違う。

　この７つの狙いの他にＰＢＭ経営理論には「６つの波及効果」というものがあるのですが、森井先生が実施される再生支援策は、全ての７つの狙いと６つの波及効果を組み合わせたものだということです。ＰＢＭ経営理論の中にある支援策はどの組み合わせに当たるのかを常に意識することを、森井先生から強く言われています。

　この７つの狙いを見ると、（１）に「経営機能全般の品質を高める」とあります。つまり、ＰＢＭ理論では、財務だけ、マーケティングだけ、人事だけ、という支援では企業再生においては不十分だと言っているのです。経営機能全般をカバーする力が無ければ、真の意味でＰＢＭ経営理論に基づいたコンサルタントにはなれないということです。ですので、当然自分はこの仕事を続ける限り、ゼネラリストコンサルタントを目指して、勉強を続けなくてはならない宿命にあり、またそれを生き甲斐と思っています。

　７つの狙いをご覧になってお気づきでしょうがＰＢＭ理論の中核は「人」づくりにあります。事実、現在支援をさせていただいている経営者は最終的にはこの課題解決を私に求めてきます。経営全般と言いながらも、今年はこの人作りに関する研究が自分には必要だと思っています。労働法規から始まって、給与制度、評価制度、モチベーション理論と施策などに集中して研究します。

　この人作りを学んでいく上で、私は松下グループにいたことが強みになっています。松下幸之助さんは「モノを作る前に人を作る」という理念の基、人のやる気を引き出すこと、人を成長させることに徹底的に拘り、松下グループの中にその基礎を築き上げてきました。
　もちろん、自分は当時はそんなことは意識していませんでしたが、多くの書物に書いてある人作りの施策は、自分自身が１０年間松下電工で受けてきたものばかりです。また、組合の執行委員をしていた関係で、人事制度を一般社員よりも理解していることも、強みの一つです。

　むろん、松下電工という大企業の理論を、支援先である中小企業に展開することはできないのですが、それでも本で得ただけの知識＋自分が体験してきたこととして、今後も伝えていきたいと思っています。

　今年は既に強みとしている財務に加え、労務管理を強化し最終的にはゼネラリストコンサルタントを目指していきます。

Posted on : 2007年01月06日 | コメント (1) | トラックバック (0)

個の信用創造装置

梅田望夫氏の「ウェブ進化論」の162ページにブログについての記述があります。

「誰かに初めて会う前には、検索エンジンを使って相手のことを調べ、その人に関するネット上の情報を前もって読んでおくということは、個で仕事をする人たちの間では、ごくごく自然の振る舞いとなった。その意味ではブログは、個の信用創造装置としての役割を果たすようになりつつある。」

　自分は旧楽天時代から、ブログを開設して間もなく３年になろうとしていますが、上記のことは身をもって感じています。同じくブログを掲載されている、山北浩史先生も同じようなことをおっしゃっていました。

　自分が独立して以来、中小企業診断して飯をくっていられる大きな要因として私は５つの点を意識しています。

１）ＮＰＯ　ＥＡＳＴの設立に携わり先輩診断士のご指導をいただいた
２）独立半年にして法人を設立した
３）浅草橋に事務所を出した
４）ＰＢＭ理論に巡り会った

そして、５つ目はまさにこのブログを続けていることです。もちろん、現在の売上や利益にどの程度貢献しているのかは明確にはできませんが、上記の信用創造装置として機能していることは疑う余地はありません。

　この５つを核にして、様々な方から私という人間を信用していただき、声を掛けていただき、お仕事を発注いただき、また時にはご指導をいただいているからこそ、今こうしてサラリーマンに戻ることもなく、自分のミッションを追求し続けていられると思っています。

　独立診断士の方で、匿名でブログを続けている方がいらっしゃいますが、非常にもったいないことだと思います。実名でブログを書ける、つまりは自分の考えを世に発信できることは、独立した個であることの大きな権利だと思っているからです。

Posted on : 2006年11月26日 | トラックバック (1)

感情の起伏と経営理念

　ブログは自己表現の道具ですので、多くの人から注目されればされるほど、うれしいものです。

　このブログも、昨日で30,000アクセスをいただきました。このブログは更新すると1日、150前後、更新しなくても40前後のアクセスをいただいています。毎日チェックしていただけている方が40名もいるということは非常にうれしい限りです。この場で御礼を申し上げます。もちろん、502教室などからリンクをたどって来て下さる皆様にも感謝です。有難うございます。

　金曜日はパートナー契約をしているお客様を訪問し、来期の方針を検討しました。夜７時から11時まで。それから事務所に帰って書類の整理をして帰宅は12時過ぎになりました。
　本日土曜日は他の方とのチームに加えていただいているコンサルチームの活動の一環として、クライアントさんとの経営革新プロジェクトチームに参加しました。
　今週も慌しく過ぎていった１週間でしたが、中小企業診断士として自分で事業を行っている身としては、このように充実した日々をすごせることは幸せなことです。

　中小企業診断士として生きることを決意しサラリーマンを辞めて、将来的な保障は少なくなったのは事実ですが、それ以上に充実した毎日を送れていることは間違いありません。その充実感の一因として感情や気持ちに、起伏ができたことがあげられます。

　未だに簡単なヒアリングで調査でも実行前は不安で憂鬱な気持ちなりますし、その反面終わった瞬間は開放感と達成感を味わえます。また、コンサルをしていてクライアントさんに感謝されると、自己実現欲求が満たされている自分を実感できます。

　もちろん、マイナスの感情も持ちます。思うような結果が出なかった、人から裏切られた、お客さまを失った、自信がなくて不安、なんて感情も日々感じることも多々あります。

　喜び、充実感、楽しみ、怒り、不安、悲しみなど、人にはプラスとマイナスの感情がありますが、おそらくどちらに偏っていても、満たされない毎日になるのでしょう。プラスマイナスの高低が、毎日の生活に程度よく存在することで人生に充実感が出てくるように思います。

　中小企業診断士としての独立、創業、経営を通して、自分がそのような充実した日々を送れるようになったので、わが社の経営理念を以下のようにしたのです。

大幸経営有限会社　経営理念

　　大幸経営は創業者や中小企業の繁栄を支援することで、
　　　　　誰もが仕事を通じて自己実現が図れる社会を実現します

　　　　　　　　　　　　　　　　　取締役社長　中小企業診断士　大石　幸紀

Posted on : 2006年11月25日 | トラックバック (1)

PBM経営と松下幸之助さんのお言葉

　PBM理論を学べば、学ぶほど松下幸之助さんの考え方との強い相関が見えてきます。

　松下電工にいた頃は、今では笑ってしまうほど優等社員だったので、松下幸之助さんの本をよく読んでいました。その時はす～と抜けいていた言葉が、最近になってより理解できるようになってきました。

　それは、PBM理論というパラダイムが自分の中に出来つつあるからでしょう。このパラダイムを通して様々な経営理論を学んだり、経営者の話を聞くと、表面上の言葉なのか、真実に近い言葉なのかが少し見えるようになっている気がします。

　PBM理論では、「儲けるのは欲であり、儲かるのは信である」を基本理念にしています。

　松下幸之助さんが折々に語った言葉を採録した「松翁論語・抄」の最初の言葉は
「商いの原点は、どうしたら売れるかどうしたら儲かるかではなく、どうしらた人々に心から喜んでもらえるかである。」です。

　PBM理論の言葉は、幸之助さんの言葉を簡潔にしたもの、幸之助さんの言葉はPBM理論の言葉を分かりやすく説いたもの、のように感じます。

　折々に、この二つの言葉を紹介していきたいと思います。
　

Posted on : 2006年11月20日 | トラックバック (0)

その場で解決するためのプロジェクターの活用

　ＰＢＭ経営の森井先生は、プロジェクターを活用してコンサルタントを進める。まだ、ＯＨＰが主流だった頃には、やはりポータブル型のＯＨＰをコンサル先に持ち込んだそうだ。先日、この年季の入った木製のＯＨＰを見せていただいた。まだまだ、このＯＨＰは現役で活躍しているのだ。

　なぜ、プロジェクターを活用されるのか。それは、人間が得られる外部情報の約70％（90％という説もある）を視覚で担っていることが理由の一つである。話すだけより、視覚として訴えた方がインプットされやすいのだ。もう一つはコンサルタントはプロとしてその場、その時に答えを出していかなければならないという先生のお考えにある。

　例えば、事業計画を作るとき、経営者の言うことをヒアリングして「では、事務所に持って帰ってから作成して、後日送付します」となることが多い。しかし、後日では時間が経過し経営者の思いも冷めてしまうし、次回持ってきても経営者の思考が分断されてしまっている。

　事業計画作成の一番の目的は、事業計画策定に参画した人が、この計画を何としても達成するのだ、という強い動機付けをすることにある。エクセルで作成した利益計画策定のフォームを、壁いっぱいに写し出し、経営者やメンバーの意見をその場で数値にして瞬時に入力していく。参加者が、その様子を見ながら「もう100千円削減したら、どうだろう。」「黒字にするには、どこを見直せば良いだろう」と討議しながら、さらに数値が埋まっていく。そうして、その場、その時間内で周知を結集した事業計画を策定してしまうのだ。このようにして出来た事業計画では、先ほど書いた動機付けの力が、持ち帰って後日の事業計画と比べものにならないほど違う。

　その場で事業計画を完成させるには、当然事前の万全の準備が不可欠である。現状の貸借対照表と損益計算書は、エクセルに入力し、その勘定科目をベースに事業計画する。相関係数なども事前に計算しておく。

　事前に準備をしていても議論をしていく内に、あらたなシミュレーションツールが必要になることもある。その場合は、スピード重視で作成していく。当たり前だが、急ぐあまりミスがあっては何もならない。非常に危険な作業でもある。ただ、作成の過程を見られたお客さんから、感心されることも多い。恐らく自分は、平均的ビジネスマンよりもエクセルを瞬時に使いこなす力が優れていると思う。なぜなら、松下電工の経理時代、毎日、エクセルに向かうことが仕事だったからだ。そのころは意図していなかったことの恩恵を今受けている。

　通常の人は、事業計画を損益計算書をベースに作成する。しかし、森井先生は事業計画を貸借対照表から作成する。自分は、このツールをまだ使いこなしていない。まもなく、森井先生のツールの内、ＰＢＭキャッシュ・フロー分析表が市販されるが、第二弾としてこのＰＢＭ事業計画策定ツールが市販される予定である。ぜひ、市販化を機に、マスターしたいと思っている。

　今日も、サポート契約をさせていただいているお客様の元で、プロジェクターを用いて事業計画を策定した。夜７時から開始して、食事を挟んで終わったのが夜の１２時だった。ただ、なぜか疲労感は無い。きっと、自分としても充実した時間を過ごしたからだろう。

　

Posted on : 2006年11月02日 | トラックバック (0)

「７つの習慣」と「ＰＢＭ理論」と「経営理念」

　先日、このブログで「７つの習慣」を読み直していることを書きました。

　その中から、うーんと思った言葉を紹介します。

Ｐ４４２
「他人の幸せに貢献していると感じていれば、仕事の質は向上する。自分だけの利益を追求するならば、仕事の質は低下する。これは万有引力と同じくらい確かな法則だ。」

この言葉に同意される中小企業診断士の先生、コンサルタントの先生は多いのではないでしょうか。

　ＰＢＭ理論では、従業員一人一人が、自分は機能を果たしているかを意識するように求めます。機能を果たすとは、「自分の仕事は、仕事を渡す次の人の役に立っているか」を常に意識することです。開発のＡさんは、設計のＢさんのお役にたてる仕事を意識し、Ｂさんは製造のＣさんを、Ｃさんは営業のＤさんのことを意識します。そして、営業のＤさんは次の・・・そう、顧客のお役に立っているかを意識して仕事を進めます。そうすることで、顧客志向の組織ができあがるという考え方です。

　このＰＢＭ理論の機能の考え方と、７つの習慣の考え方を３段論法で合わせて考えると、「従業員が自分の機能を意識している組織が生み出す製品や役務の質は高い」と言えます。もったいぶって、当たり前の結論になりましたね。

　自分はどのような機能を果たしているか。自分が経営する大幸経営(有)はどのような機能を果たしているのか、果たしたいのかを明確にするために、自社の経営理念を考えました。
まだ、中途です。変わるかも知れませんし、追加されることもあると思いますが、ここで一度発表します。

大幸経営有限会社　経営理念

「私達は創業者や中小企業の繁栄を支援することで、
　誰もが仕事を通じて自己実現が図れる社会を実現します」
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　以上。

Posted on : 2006年10月28日 | トラックバック (0)

ジョハリの窓

「ジョハリの窓」を知っていますか。心理学の考え方の一つです。
「ジョハリの窓」とは、人がかかわりあって共に成長していくプロセスをわかりやすく図解したものです。発案者は、ジョゼフ・ラフトとハリー・インガムの２人で、「ジョハリ」は、この２人の名前をかけあわせたものです。ジョハリさんは実在しませんのでご注意を。

　「ジョハリの窓」では、人が関わりを持つ時、全体としての個人は、下図のような４つの領域を持つことを表しています。

４つの窓のうち、「Ⅰ・開放の領域」が広がり、「Ⅱ・気づいていない領域」と「Ⅲ・隠している領域」が狭まり、「Ⅳ・未知の領域」に新しい発見が起こるというプロセスを通じて、自分や他者をより良く知り、信頼関係を深め、あるがままの自由な自分であることが達成できます。これは「効果的な人間関係への変革」と言われています。

　「効果的な人間関係への変革」が行われるためには、「Ⅱ・気づいていない領域」が狭まる『フィードバック』と、「Ⅲ・隠している、隠れている領域」が狭まる『自己開示』という働きが大切になります。

　『自己開示』とは、自分の考え、感情、欲求など、自分について相手に隠したり隠れたりしている情報を、率直にあるがままに伝えることです。これは、「全てをさらけだす」ということではなく、今ここでの人間関係を、より真実なものにするのを阻んでいると思われる自分についてのことがらを勇気をもって言ってみるということです。参加者が相互に自己開示的になることは、自由で安全な雰囲気が醸し出され、信頼感や好意が増します。

　一方『フィードバック』とは、逆に、相手に影響を与えている自分の行動についての情報を、相手から知らせてもらう働きのことを言います。この場合も、相手に対する「非難や攻撃」ではなく、あくまでも相手が受け止められる状態にある時に、情報提供として具体的・記述的に伝えることが大切です。

　自分自身のことを他者に知らせ、他社から自分についての情報を知らせてもらうという相互的なコミュニケーションが、潜在能力や、今まで気づかなかった自分を発見し創造性が発揮できると言われています。

　年を取ると、周囲からフィードバックを受ける機会も少なくなります。そうすると、「Ⅱ・気づいていない領域」が小さくなることが無くなります。この領域が大きなまま留まっている人は不幸な人です。

　自分のことを自分では人格者と思っていながら、周りからは利己的な人間と思われている人がいるとすれば、私達のような仕事でこれほど怖いことは有りません。

　ただ、会社組織に属していない我々は、一般の人に比べてフィードバックを受けることは少ないと思います。では、どうやってこの窓を小さくしていくのか。組織人ではない我々はどのように真の人格をどうやって高めていくのか。

　その答えを森井先生はこうおっしゃっていました。常に、自分の側にもう一人の自分を意識するということです。自分の姿を常に見ている第三者の自分を意識する。誰も見ていないときも、みんなから見られているときも同じ自分が見ている。そして、その自分から見て常に一定の基準で行動を行う。これが、自分一人で「Ⅱ・気づいていない領域」を小さくする方法なのでしょう。

　ただ、私には幸いなことに自分を叱ってくれる目上の方が大勢いて、同じ視線から「大石さん、もっとこうしないと駄目だよ」とフィードバックしてる仲間もいます。ですので、あとは自分自身も「自己開示」をしていけば、きっと「効果的な人間関係への変革」を実施していけるのでしょう。これは、若さの特権です。

　同時に、第三者の自分を常に意識しくことも忘れてはいけません。

Posted on : 2006年10月25日 | トラックバック (0)

ゴルゴ１３から学ぶプロ哲学

たまたま、巡り会ったブログに

■80年代後半～90年代前半を回顧するブログ

というものがありまして、懐かしさと、作者の方の独特な切り口をいつも楽しんでいます。その中で、非常に心打たれる記事がありましたのでここで紹介します。

それは、「ゴルゴ13から学ぶプロ論」
という回でした。

ゴルゴ１３が、

「あなたのような一流のプロと言われるようになるには　どんな条件がいると思う？」

と聞かれて、ゴルゴ１３は

「10％の才能と20％の努力… 30％の臆病さ…残る40％は運だろうな・・・」

とお答えになります。　（ロックフォードの野望・謀略の死角より）

そして、それに対するブログの作者の「きくりん　76年生」さんの解釈がまた素晴らしいのです。

是非、お読みください。なるほどな・・・と感心させられること間違いありません。

自分は、その中でも30％の臆病というところに惹かれるのです。例えば、セミナー講師をやります。受講者の顔ぶれも、知識の程度も、関心も分かりません。非常に怖いです。誤りを指摘されたらどうしよう、関心を持たれず、しらけて終わったらどうしよう。だからこそ、徹底的に準備します。

コンサルでも一緒です。クライアントから失望されてしまうのが怖いから、それよりもミスリードしてしまうことが怖いから、お会いする前は徹底的に準備します。

それが、自分の場合は結果的に顧客の満足に繋がっているのだと思っています。

今でも覚えています。独立して半年くらい経ったときに、先輩診断士に
「セミナーの講師をする前は、不安で不安でたまらないんですよ。いつになったら、こんな不安感を感じなくなるのですかね。先輩くらいになったらですかね。」
とぽろっと本音を打ち明けました。

その方は、「その不安を感じる心は、大石さんが常に新しいことに取り組んでいる証拠ですよ。私なんて逆に最近それを感じなくなってしまった。限られた範囲の中でしか仕事をしていないということですよ。今の大石さんの一言を聞いて、逆に危機感を感じましたよ。」

その時は、そんなものかな・・・と思ったものですが、今ならその意味が良く分かります。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
もちろん感心するべきはゴルゴ１３ではなく作者のさいとうたかをさんに対してなのですが、同時に数あるゴルゴ１３のストーリーの中から、この素晴らしい場面をチョイスし、そして適切な解説をされている「きくりん　76年生」さんに敬意を表します。

Posted on : 2006年10月22日 | コメント (2) | トラックバック (0)

あなたは人格者ですか

ハーズバーク博士の「仕事と人間性」読み終わりました。改めて、動機付理論・衛生理論の素晴らしさを学ぶと共に、現代にも通用することを感じました。

PBM理論では、６つの経営資源の中で「人」が最も重要であり、その人を集めるのはその会社の社風であると断言しています。

ハーズバーグ博士は給料や物的報償は不満を取り除くことはできても「人」満足を与えることはできない。従業員に満足感を与え、自分の能力を自ら活かすのは、達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進であるという。

中小企業において、従業員にこれらの満足要因を与えることができるのは、経営者の他にはいません。経営者が自ら社員に、これらを与えることができている会社は、かならず良い社風であるはずです。

つまり、中小企業の社風には経営者の性格や人格が大きく影響していることは間違いありません。そう考えると、

良い中小企業→人が活かされている企業→達成、承認、仕事そのもの、責任、昇進が人に与えられている企業→経営者にそれらを進んで提供できるだけの「人格」が備わっていること

という理論が成り立つのではないでしょうか。

一時的な成功は分かりませんが、中小企業が長期に安定した成功を望むのであるならが、最も確実な方法とは、経営者が社内で一番の人格者であることになることでしょう。PBM理論風にいえば、人格者とは「個人的感情」を抑え「社会的感情」に基づいて行動できる人間です。

経営コンサルタントは、企業を成功させなくてはいけませんので、当然経営者に「人格者」であることを求めなくてはなりません。そのためには、自ら経営者以上に「人格者」でなければなりません。このことに非常にプレッシャーを感じるともに、責任の重大さを感じます。

人格者になるべく、自らを見直し始めました。そして、再度、コーヴィー博士の「７つの習慣」を読み始めました。人格を磨くためには、最も身近で適切な本だと思っています。ブックオフで100円で買えるのですから、これほどコストと価値が釣り合っていない本も無いと思います。ちなみに、僕が愛用しているフランクリンプランナーは「７つの習慣」を生活の中で実践する為のツールだということを皆さん、ご存じでしたか。

大石の人格がまだまだと思う人も多いでしょう。厳しく指摘してください。それが、僕が目指すコンサルタントになることに大きな貢献となるのですから。

Posted on : 2006年10月20日 | コメント (2) | トラックバック (1)

サイボウズ創業者の高須賀氏が見果てぬ世界一への夢

僕が松下電工社員だったころ、若手の経理担当者で維新会という会があった。月に１度、課長職前の若手経理担当者が集まって勉強会と交流会を開くのだ。

当時の経理担当者は、関東中の営業所に分散していた。月に一度集まって情報交換をしたり、共有の悩みを分かち合ったりと非常に楽しい会であった。

会のある時にサイボウズの創始者の高須賀氏をゲストとしてお呼びして、２時間くらいお話しを伺った。たしか、サイボウズの監査役を務めていた方が松下電工ＯＢで、その方のお力で呼んでいただいたのだ。会社を辞める１年くらい前だったと思う。そのころすでに、今の自分の仕事に疑問を持ち始めていた。高須賀社長の話を聞いて、すっかりこの方のファンになってしまった自分は、松下電工辞めてサイボウズに行こうかとも考えた。

その後、経営者高須賀氏とサイボウズの熱烈なファンになり、株主にもなって一儲けしたり、大きな損をしたりして、現在に至っている。サイボウズの株式はまだ持っている。

サイボウズの現在の社長は高須賀氏ではない。創業者の一人である青野氏が２代目社長になっている。高須賀氏は会長となり高須賀－青野ラインで今後のサイボウズを経営していくはずだった。

それが、いきなり高須賀氏は会長職を辞し持ち株も売却してサイボウズとの関係を絶った。その後、彼が何をしているのかずっと気になっていた。まさか、ハッピーリタイヤを決め込んだのか。もうビジネスの第一線から退いてしまったのか・・・

その答えをやっと見つけることができた。以下、トラックバックします。前半と後半があり、前半は松下電工時代からサイボウズ会長辞任までの実情、後半は現在の状況について語られれています。

やっぱり、高須賀氏はスゴイ。彼はやはり僕が一番尊敬する経営者のままだった。何時の日か、どこかでお会いできるチャンスがあれば、必ず会いに行きたい。といっても先方は僕のことなんて覚えてもいないであろうが。

「サイボウズ創業者の高須賀氏は、いま米国で「LUNARR」という新会社を起業し、事業の準備を着々と進めているが、サイボウズ創業から現在にいたるまで一貫した夢を追い続けている。」・・・続きはリンク先で

Posted on : 2006年10月13日 | トラックバック (0)

茅ヶ崎での創業セミナー

　今日は茅ヶ崎の商工会議所で、創業塾の講師をやってきました。この案件は、井上真伯先生が受注したものを、吉倉英代先生と私の３名の中小企業診断士と、税理士、社会保険労務士の計５名の専門家が講師をさせていただいている企画です。

　お二人とも私よりもキャリアが長いので、一緒に担当させていただいていると非常に参考になります。特に、井上先生の進行は、随所にユーモアが入っていて非常に参考になります。また、受講生へのきめ細かい気配りも、参考になります。

　このコースは、１ヶ月に亘って計５日で行われるもので、最終的にはビジネスプランの作成までが目標です。今日でやっと折り返しですが、きっと受講生の方にも満足していただけるものになるでしょう。

　毎回、講義終了後３人で反省会と情報交換会をやるのですが、これも楽しい一時です。吉倉先生は創業支援のエキスパートですので、資金調達に関して様々な情報をご提供いただいています。この情報が、私のお客さんへの成長に貢献するのです。

　今日話題になったのが「自分の周りに、若手診断士で廃業した人はいるか？」というものでした。私には１名いますが、お二人にはいませんでした。結論としては、首都圏では診断士はパワーさえあれば十分やっていける職業であるということでした。

　何もかも順調のように書いていますが、実は自分がメインで講師をやる会は、まだこれからです。でも、話す内容も決まっていますし、自信もあります。毎日、時間を見つけては研究を続けているＰＢＭ理論が、自分に確固たる信念と自信をもたらしているからです。ＰＢＭ理論は、企業再生を目的とした理論ですが、「経営することの意味」を明確にしている点では、企業のどのステージにも共通している適用できる部分も多いのです。

　

Posted on : 2006年10月08日 | コメント (2) | トラックバック (1)

モチベーション理論

学んでいるＰＢＭ理論では、従業員が自己の持つ「知」を積極的に提供する社風を作り出すことに大きな重点を置いている。「知」とは、専門知識と社会基礎知識からなる①機能的知識、②情報力、③創造力、④管理力の４つである。

自己の持つ「知」を提供するためには、従業員のモチベーションをどれだけ引き出すかにかかっている。モチベーション理論を理解することは、ＰＢＭ経営理論の実践には必要不可欠である。

上記のような、アドバイスをいただき、改めて「フレデリック・ハーズバーグ」さんの「仕事と人間性－動機づけ－衛生理論の新展開－」を読もうとアマゾンで検索すると、もう販売していない。だって、１９７３年の本ですから。

そこで、「日本の古本屋」で検索したところ、4000円で１冊発見。注文してみた。どの程度の本が来るのか、それも楽しみである。

最近は、ただ本を読むのでなくパワーポイントにサマリーをまとめて、サブノートを作るようにしている。以前ここで書いた、研究するためには自分でまとめ直すということが不可欠だからだ。そうすると、自ずと一冊の本を読むのが遅くなる。勉強時間を確保することが必要になってくる。

Posted on : 2006年10月06日 | トラックバック (1)

切り刻む

　私が現在学ばせていただいているＰＢＭ理論を構築された森井義之先生が主催されている「中小企業の創業・再生支援グループのホームページが更新されましたので、リンクを貼っておきます。

　ＰＢＭ理論は数多くのツールや理論によって構成されていますが、森井先生がおっしゃるには、それらを部分的に持ち出して使うのは止めてほしいということです。一つ一つの理論が有機的に結びついてPBM理論全体を構築しているので、その部分だけを見て全てが判ったかのように理論を展開されるのは、理論構築者として身を切り刻まれる思いがするそうです。

　そう考えると、例えば我々は天才マイケル・ポーター博士のファイブフォース分析の図表だけを覚えて、さも判ったかのように戦略論を語りますが、それは『競争の戦略』の中で説かれている理論を部分的に切り抜いているだけなのです。そして、それはポーター博士の良しとする所ではないのかも・・・なんてことを森井先生のお話を伺って考えたりしました。やっぱり、原書は読まなきゃいかんです。

　

Posted on : 2006年09月30日 | トラックバック (0)

体験→意識→認知

　今日は参加している企業再生プロジェクトの定期検討会でした。師事している先生が実施している企業再生プロジェクトに参加させていただいてます。

　先生の理論はもう何度も拝聴しているのですが、同内容でも、その度に新しい気付きがあります。これは、受入側の自分自身が知識と経験が向上しているからでしょう。先生は今日も「経験の無いところに意識は発生しない、意識のないところに認知は発生しない」という心理学の鉄則をお話しされましたが、自分自身にもそのことが当てはまっています。ちなみに、以下はJPギルフォートさんの思考の過程理論。

経験→意識→認知→記憶→発散的思考→収束的思考→評価

　同じ問題点を見て、経験豊富なコンサルタントの目には問題点として意識され、認知されるのに、経験の浅いコンサルタントは何にも感じないということは、往々にしてあることです。

　この経験は、体験だけでなく書物や研修でも補えるそうです。だからこそ、企業再生には社員教育が最も必要だと先生は説いているのです。

　私自身、体験・勉強・研究を今以上に加速させる必要があります。ちなみに、先生は「勉強で満足せず、研究をしろ。君には研究が足りない」とお叱りを受けますが、勉強と研究の違いについては、またの機会に。

Posted on : 2006年09月27日 | コメント (2) | トラックバック (0)

茅ヶ崎と藤沢、創業セミナー講師

今日は、茅ヶ崎に行っていました。今日から茅ヶ崎・藤沢の商工会議所合同主催「創業セミナー」が始まったからです。

この企画は、神奈川を拠点に活躍されている先生が、ご自分以外に２名の診断士を募集されたのを、僕が手を挙げて採用していただいた仕事です。東京都中小企業支援センターで創業セミナー講師をやらせていただいている実績を評価いただいたと思っています。

今日は、出番が無かったのですが受講生を確認した上で、一度構築したカリキュラムの見直しをするために、茅ヶ崎に３人が集まったのでした。

東海道線で出かけようと思って家を出たら、外は本当に良い天気。一瞬仕事に行くのがいやになったので、せめてドライブ気分でもと思い車のエンジンキーを回しました。狙い通り、東名高速を飛ばすのは気持ちよかったです。

中心となる先生の講義をオブザーブした後、近くのファミレスで、今後の軌道修正。８時頃までかかって、それから車で帰宅。渋滞に捕まって事務所に着いたのが１０時。２時間かかった。事務所で明日の顧問先訪問の準備をしてやっと家に帰宅。昨日今日と、結局仕事してました。あ～１日ゆっくりしたい。

Posted on : 2006年09月25日 | コメント (1) | トラックバック (0)

ベンチャー企業と創業セミナー

３時寝の日が続く。

昨日は，以前支援したベンチャー企業の社長と専務が，我が事務所に来てくれた。無事先日法人設立も完了し，事業の進捗状況の報告をいただいた。お話しを伺って，非常に順調だと思った。自分がこの企業に何が出来るのかもイメージできる。是非，今後もお付き合いしたいものだ。

先週の日曜日は，秋葉原の東京都中小企業振興公社主催の，創業セミナーの講師をやらせていただいた。もともとこの仕事は，ＮＰＯーＥＡＳＴのＴ先生が，誘ってくれたのだが，今回で早いモノで３回目になった。今まで２回はセミナー修了後，個別相談があまり多くなかったのだが，今回は８人くらい並んで，全部終わるまで30分程度かかった。そして，もう一つ今までと違うのが，そのうちお一人の方が，明後日の金曜日に我が事務所を訪問されるということだ。相談したいことがあるらしい。

９月頭から，僕を悩ませいていた仕事をやっと納品出来た。まあ，そうはいってもこれで完了するかはどうかは判らないが。明日辺りまた帰ってくるかも知れない。しかし，今回の仕事でまた新たな領域を開拓できた。

これで一段落するつもりだったのがだが，２０日締め切りの仕事がある。今月は本当によく働く。ちょっと働き過ぎだ。マーケットが自分を必要としている証と考えると，本当に有り難いことなのだが。ただし，忙しいと，人との付き合いがおろそかになったり，礼を逸したりということが出てくる。目先のことにとらわれて，本当に大切なものを最近おろそかにしていることにいくつか思い当たる。反省しないといけない。

Posted on : 2006年09月14日 | トラックバック (0)

3匹のタイ

人は皆、３匹のタイを飼っている。

褒められタイ
認められタイ
お役にたちタイ

人によってこのタイの大きさは違うようだが、それでも誰もがこのタイを刺激されるとやる気が出る。うれしくなる。元気になる。

このタイは子供にも、７０過ぎたご老人にも生きている。年を重ねると弱くなるかと言えばそうでもない。逆に強くなる人の方が多いのかも知れない。

なんで、いきなりこんな事書いているか、それは自分が褒められたことを言いたいがための前振りだ。一人で仕事をしていると、人から褒められることは少ないのだが、珍しく、昨日、今日と褒められ、認められることが続いた。それも、いつも怒られてばかりの方から。それを自慢したかっただけ。ちょっと嬉しかったのだ。しかし、自慢したいのだがら、自分もまだまだ人間が出来ていない。

Posted on : 2006年08月23日 | コメント (2) | トラックバック (0)

事業承継問題

　ある企業の事業承継問題に取り組んでいます。事業承継問題とは、創業者が引退して２代目が事業を継ぐ際に立ちはだかる相続や税制の問題です。

　中小企業の場合、社長＝筆頭株主という構図がほとんどであるため、社長交替と共に株式の譲渡も行わなければなりません。ところが、譲渡すれば贈与税、相続すれば相続税という問題が発生します。

　株が売買されることが無い中小企業の株価は、いったいくらの価値があるのかによって、贈与税、相続税が変わってきます。勝手に、この株１０００円とか１００００円とは値段を付けることは国税局様が許しません。ちゃんとした公式があります。

　思えば中小企業白書にこの公式が載っていたために、診断士の受験生時代丸暗記したよなあ。でも、その時はなぜ公式が必要なのか本当の意味がわかっていませんでした。

　核心は税理士さんの協力を仰ぐとして、自分自身も理解しなければなりません。ということで、今日はお勉強してました。

　事業承継はもっと騒がれても良い問題なはずです。非常に難しく、そして中小企業経営者が避けては通れない重要な問題なのですから。税理士の先生もやりたがらない仕事と聞きました。今後、社会問題化することは間違いありません。自分はどこまで出来るんだろう・・・

Posted on : 2006年08月09日 | トラックバック (0)

販売代理店契約

　夏休み前の１週間であるが、やるべきことは多くある。１年前に比べて抱えている仕事の種類が増えた。そのために、スケジュール管理が難しくなった。コンサル前の準備や成果物の作成に必要な時間を見積もることが難しくなったからである。たいていの場合、見積りよりも時間が多くかかってしまう。時間の調整を、品質でとればいいのだろうが性格的に完璧主義なためにそういうところが不器用である。結局、寝る暇や休みを削る羽目になる。

　また、仕事の幅も広がったこともある。例えば、以前はセミナーといえばイコール講師を行うということであった。今は、講師もやれば自分で企画し主催するようになった。講師の準備も大変だが、主催もそれなりに大変。

　来週は３日の夏休みを取る予定である。意地でも取る。

　昨日、ある会社と販売代理店契約を結んだ。コンサルタントを進める上で他の診断士との差別化となるツールを手に入れた。また、その会社の代理店には中小企業診断士事務所はほとんど無いとのことである。戦略に基づくパートナーシップというより、ある意味必要に迫られた思いつきでの契約なのだが、結果として可能性の広がりを期待できる事業になりそうである。こういう話がすんなりいくのは、まがりなりにも法人として活動し、事務所を構えているからだと思う。

　事務所を維持するのは大変であるが、事務所を持ってから以前より仕事がますます楽しく、そして好きになった。訪ねてくれる人が増えたのが何より嬉しい。

Posted on : 2006年08月08日 | コメント (1) | トラックバック (0)

企業のあるべき姿を知っている

金曜日は２件のコンサルティングを行った。一件目は朝１０時から昼食までの２時間。クライアントの事務所にて。このお客さんは創業支援。二件目は夜６時から１０時半まで。こちらは老舗のお客さん。場所はホテルロビーの喫茶店。片やこれから創業しようとする３４歳の創業希望者。片や先代の引退で今度社長に就任する専務さん。

企業にはライフサイクルがあり、それは誕生期、成長期、成熟期、衰退期と推移する。そのどの段階にも課題があり経営者は悩んでいる。自分はこの他に現在４社の経営者とお付き合いさせていただいているが、それぞれが全ての段階に当てはまっている。

どの段階の企業にも自信を持って対応出来るのは、それなりの理由がある。企業のあるべき姿を森井義之先生から学んでいるからだ。先生が３０年以上の事業再生実践の中で完成されたＰＢＭ経営理論を学んでいるからだ。

最近では週に一度は先生のお話しを聞く機会を頂いている。森井先生の教えを頂く機会を、コンサルタントとしての成長期にあるこの時期に得ることが出来たのは本当に幸運なことである。昨年の夏、森井先生を紹介いただいた先輩診断士の方に感謝しなければならない。

Posted on : 2006年08月04日 | トラックバック (0)

自分の事業計画策定スキル

　事業計画の作成を頼まれることが多くなってきた。

　今日も車で１時間かけてクライアントを訪問し、社長と経理担当の奥様の３人で１日かけて５ヶ年計画を作成した。

　この会社は３日かけて５ヶ年計画を策定する予定である。松下時代の10年のうち、９年間は半年ごとに予算を作成していた。その時のスキルが現在の事業計画作成の土台となって活きている。ただ、３日はあくまで先方と過ごす時間である。その前準備として現状の財務分析による仮説の設定やツールの作成にはそれ以上の時間がかかる。コストパフォーマンス的には決して楽な仕事ではないが、自分は非常に好きな仕事である。

自分の事業計画作成方法の特徴をここで記す。
（１）数値計画だけではなく、強みと課題などの定性的要素も併せて明確にする。
（２）決まったフォーマットはない。ヒアリングの内容に応じてクライアント毎に作成する。
（３）数値計画は利益計画よりも資金計画に重点を置く。

（１）についてであるが、３日間の内最初の１日は経営者とのヒアリングに費やす。事業計画を創りたいという経営者は、往々にして頭の中にいろいろとアイディアや課題は持っているのだが、それを整理する方法が判らないで、もやもやしていることが多い。私は頭の中を明確にするための切り口や整理方法を提供する。難しいことはない。ＳＷＯＴ、４Ｐ、３Ｃ、５フォース、人・モノ・カネ・ノウハウ、ドメイン、ＢＡＳＩＣＳ等、診断士を勉強された方ならおなじみの切り口ばかりである。自分はそれらのテンプレートをパワーポイントで作成して持っている。ヒアリングを行う際は、パソコンとプロジェクターは持参である。経営者にテンプレートを提示する。そしてヒアリングの内容を切り口に落とし込んであげる。このテンプレートがその後の戦略策定の土台となる。

（２）その企業の売上や費用を構成要素毎に分解する。このスキルに自分は長けている。なぜなら、これこそ松下時代のスキルが活きている部分だからだ。
　事業計画を立てる場合は単純に売上を毎年５％ＵＰということはしない。売上を構成している要素について仮説を立てる。一番単純な仮説は単価×数量である。次にこの数量が、どのようにもたらされているのかを経営者と一緒に考えていく。そのために資料を分析する。現在の売上高や費用がどのような要素によって構成されているのか仮説を構築し、その要素を向上する結果として、売上高の向上を計画していく。そんため、企業毎に売上・費用計画のシートは全く異なる。たいていは、ヒアリングを聞いてその場で創るか、家でフレームだけ創って次回の訪問時に経営者と意見を交換しながら一緒に数字を入れいって完成させる。

（３）は、自分が創る事業計画では利益は、その企業が１年間に創出する資金の量を算定するための途中計算の数値に過ぎない。また、全部原価計算よりも直接原価計算を重することに表れているように、損益計算書のそのままの利益は重視しない。
　１年間で創出した資金と借入金返済額とのバランスを重視する。この辺りの思想は完全に森井義之先生の教えに影響されている。なお、訪問前にツールを作成し、経営者と話しながら数値を入れていくというスタイルも、森井先生の教えに従ったものである。

事業計画策定の支援を行うことはイコールその会社の課題をつかんだり、ビジネスモデルを数値として把握することであるので、その企業を診断するのと同等の情報を得ることが出来る。その後の各種コンサルタントに繋がることが多い。

Posted on : 2006年08月04日 | トラックバック (0)

部下を伸ばすコーチング　榎本英剛

先日ここで書いたとおり、コーチングの本を読まなければならなかったのですが、以下の本を購入しました。

最近は本を読むときもマインドマップを書きながら読んでますが、書きながらでも１時間くらいで読めました。評価は★★★／５くらいかな。

最近は、「○○のためのコーチング」ばっかりで、コーチングとは何ぞや、という純粋な本が売っていないのです。この本は、コーチングをするためにはどうすれば良いのかという私の問にちゃんと答えてくれた本でした。コーチングを行うには５つのコアスキルが必要で、そのコアスキル毎のポイントを３つに絞って整理していく。本を書くときはかくありたいものです。

でも、ロープライス１６４円はちょっとスゴイな。この金額なら買って損無し。

Posted on : 2006年07月19日 | トラックバック (0)

何度読み返したことだろう

お昼食べた後、ベローチェでアイスコーヒーをすすりながら、「独立開業マニュアル」を読み直しました。何度も読んだ本なので１時間くらいあれば読めてしまう。

思った通りいつの間にか忘れいること、辞めてしまったことに沢山気がつかされました。反対に独立当初は「ホントかな？」と思っていたことが、「わかる、わかる、そのとおり」と頷ける項目が増えてきたようにも思います。初心を忘れている一方で、自分も少しは成長しているのかも知れません。

診断士として独立開業を考えている方は、読むべきだ本だと思います。はっきりと断言します。診断士の方が書いているので、士業として独立するための本としてはベストです。

Posted on : 2006年06月29日 | トラックバック (0)

会社設立作業

　今日は、私も取締役として参加することになっている会社の設立作業を行いました。今日は定款と委任状を作って公証役場で定款認証してもらうところまで行いました。明日は、法務局に申請に行ってきます。

　新会社法下での初めての株式会社設立ですが、今までの会社設立支援ノウハウがありますので、公証役場での認証は全く問題なく終わりました。明日の法務局もスムーズにいけると思います。といいますのも支援家の先輩がすでに１社設立していて、その際にどのようなことでトラブルになったのかを教えてくれたからです。非常にありがたい話です。

　定款を始めとして10種類弱の申請書類を作成するワードのシステムは入手していますし、また市場でも出回っています。単なる会社設立が特殊技能であった時代は既に終わりを迎えているのです。

Posted on : 2006年05月23日 | コメント (1) | トラックバック (0)

専門家派遣事業

　東京都などの各自治体は中小企業支援施策として専門家派遣事業を実施しています。この派遣事業とは、中小企業者が困っていることを東京都なら東京都中小企業支援センターに相談をすると、センターが登録している中小企業支援専門家をその中小企業に派遣するという制度です。専門家への謝金は半分都道府県がもち、残りの半分を依頼中小企業者負担がします。さいたま市などは、１／３市、１／３埼玉県、１／３中小企業となります。

　私は現在、東京都とさいたま市、商工会に専門家として登録されていますが、東京都の専門家派遣を通じた仕事が５月、６月は多くなりそうです。この事業は逆指名もＯＫですので、私の創業セミナーを聞いた方や知人の知人から相談を受けた場合、専門家派遣事業を利用してもらうようにしているのです。

　困っている中小企業にはこの制度を使ってもらって少しでも負担を減らしてもらうことにしています。

Posted on : 2006年05月22日 | トラックバック (0)

事　業　内　容

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